董事长对小花的工作任务如此安排，小花该何去何从......
本帖最后由 东风转南风 于 2012-1-14 16:31 编辑背景:
东莞某家制造型电子公司(以下简称"A"公司,研发,销售,制造为一体,组装半成品),有职工200人左右,已成立十多年,客户群已稳定.现在公司人力资源部的配备是:经理1人(简称大军),主管(简称小花)1人,行政兼IT1人,前台1人,保安2人,司机2人,清洁工1人;(注,经理入职4个多月,小花入职2年,大军和小花各主导人力资源的三个模块,大军另管着行政,当然也管着小花)
A公司的分公司B也属电子业,但现在的模式是研发和销售型科技公司(做成品,与A公司不同领域的产品),共有10人,成立两年多,2011年下半年才搬迁到A公司旁边,人力资源部设前台1人,A公司人力资源部兼管分公司人力资源工作,但都只做了分公司的皮毛,做考勤,购买办公用品.招聘.
事件经过:
某天,(A公司总经理,在B公司把其称为董事长),董事长找小花谈话,内容如下:
董事长:小花,我有个想法,先跟你商量下.我们B公司现在的业务正在扩增,客户群体也都是针对一些大客户,按照
两家公司预测的话,B公司将来会成为主产业,预计2012年增加到20人到30人左右,主要增加研发及销售
人才,等客户稳定后,就要考虑增加生产线,现在B公司制度不健全,也没有人(人力资源管理)去用心管理,
我想你多用点心思花在B公司.
小花:您半年前说制度两家公司通用的,大军经理在兼管着B公司的人力资源,现在A公司的制度基本都快健全了,
只要持续推进就好了,再做好绩效基本OK了,所以,不知您这样安排,是需要我在B公司做哪些具体价值?
如果到了B公司,不再做A公司现在承担的任务,那么大军肯定会招一名助手,就增加一个人工成本,如果继
续兼着A公司现在的职责,可能量太大,两边的工作也许都做不太好.
董事长:本来我最希望的是你和大军能团结合作,但现在看来,不太可能,因为性格使然,如果你因为他要走,那我
肯定选你留下,至于B公司,我也不懂要你具体做哪些工作,但我的方向是:打造好的企业文化,中心思想
与A公司相同,配备精英人才,推动公司快速发展.
小花:听您这样说,任务很艰巨,为何不安排大军经理全权来管理B公司呢?
董事长:大军不适合B公司,只适合A公司,因为A公司的大树已经栽好了,发展空间只有那么大,看得到的,而B公司
现在还是一颗小树苗,空间无限大....用句不好听的话概括"大军太老奸巨猾"了,我认为自己够老道了,
居然还在我面前装深沉,他还不是我想要的那种人,我喜欢像你这样敢说敢做务实的人.所以,还是请你
多费点心,等到B公司业务都稳定了,你就可以正式只管理B公司了.
小花:这样的话,我得好好思考下.对我来说,是个很大的难题,必竟我对B公司还不太了解....
董事长:好,你好好的帮我想想,想好了,把你的想法或者计划发邮件给我.
次日上午,小花找B公司总经理,把董事长的想法向其陈述了下,同时问了B公司总经理觉得在人事和行政上,近一年里,需要解决什么问题?
B公司总经理说:1,配备优秀人才; 2.再给职员增加点福利,周末加班可调休,平时加班买点方便面等零食,让他们感到公司时刻关怀他们,也需要他们,促使其自发性的用心工作;3,新入职人员把公司的文化灌输进去!
下午，小花再次向B公司总经理咨询公司的目标规划，了解到，B公司计划要在2017年前上市，上市前收购A公司，因为A公司的产品，很多投资商不看好，而B公司的产品属于高端智能化设备，利润和前景非常好......
不久，董事长对小花说：你可以先从整理B公司核心宣传理念，进公司网站看看，帮忙完善网站入手，....现在B公司正在准备申请专利，已有好些公司来找我，开年后，我会亲自带你二十来天谈专利的事情.....不要紧张，慢慢做！！
注: 谈话中,小花有问到与大军分工,权责划分等问题,董事长都说让小花自己去构思,也没要求计划提交的具体时间,只是说思考后,把想法发给他!
因为在以往的工作中,董事长给小花安排任务时,都是只告诉方向结果,小花都会在董事长认为完成的时间提前完成,所以这样的模式已经成为惯性了!
如果你是案例中的小花,
一.你对董事长的谈话内容有何感想(董事长的真实目的)?
二.接下来这个计划或方案如何做才是合理的,同时又能给自己免去一些不必要的责任?
个人见解：董事长的目的其实是想要留大军在A公司，以便当A/B公司某日作为集团运作的时候，大军可能提升为集团公司人力资源部的负责人，同时考察小花是否具备独挡一面的能力，如果小花去B公司，能将董事长及B公司总经理的想法实现，可以起到制衡大军的效果。所以小花如果相信自己有能力独挡一面，应当勇敢的去承担B公司的全面人力资源工作，将B公司的人力资源制度完善，首先根据B公司的实际情况建立薪酬福利制度，接着建立绩效考核及人才聘用机制。 答一：从字面的董事长谈话记录来看:
1.“本来我最希望的是你和大军能团结合作,但现在看来,不太可能,因为性格使然,如果你因为他要走,那我肯定选你留下。”体现出：董事长对小花的器重度要比她的经理高，单独找你谈话是对小花工作能力的一种认可；
2.“所以,还是请你多费点心,等到B公司业务都稳定了,你就可以正式只管理B公司了。”体现出：董事长是希望小花把B公司的HR工作做好，他认为小花比大军更适合，那是对小花的期许，也是对小花未来的职业规划前期画了一个饼，就看小花愿不愿意吃这个饼了。
答二：开展具体工作的问题问的有些笼统，在开展具体工作之前，需要将计划做好，明确要向哪个方向做，再谈怎么做：
1.明确小花和大军的分工，对B公司的管理由谁负主导，谁配合，一定要明确化；
2.明确B公司未来的发展目标，需要和董事会及B公司管理层进行细致探讨和沟通，将B公司发展方向定位。其实B公司经理谈的就是具体工作，但这样说下来根本不知道公司未来的发展方向如何，容易走弯路。
针对董事长谈话的内容，因为每家公司的人际关系背景都比较复杂，只有从字面进行理解。
抛砖引玉之言，还请见谅！ 只要不是戏言，不管是不是陷阱多要往下跳，不想当将军的士兵就不是好兵，充其量最坏的结果受到原来上司的排挤或工作失误，引咎辞职，但是在B公司独立负责HR全面工作，建立健全相关制度、流程、模块i工作的经验却是宝贵的财富啊 这个案例非常好！我的看法
一.你对董事长的谈话内容有何感想(董事长的真实目的)?
董事长不愧老奸巨猾，利用小花的年轻，帮小花画一个很好的大饼，让小花自己跳进去。董事长的真实目的是，现在小花和大军两人负责的工作也不多，还不如省一个人的钱让一个人来做，大军作为经理，可以全盘负责，给他加点工资，当然会乐意接下来。至于让小花去B公司，因为B公司规模小，所以小花去也能全盘负责，而且小花确实需要锻炼，等B公司渐渐大了，小花能做主管了，到时再试A公司和B公司的情况再做一些人事和工作安排，体现了董事长高超的用人技巧和一石二鸟的娴熟技巧。
二.接下来这个计划或方案如何做才是合理的,同时又能给自己免去一些不必要的责任？
可以接受董事长的安排，但要说明工作直接向B公司总经理和董事长汇报，不要再通过大军经理，这样能有充分的权利做一些人事制度完善和变革。至于责任，是工作的附加，有工作就有责任，不必非常在意，毕竟学到的知识和经验是你自己的。 关于第二个问题“接下来这个计划或方案如何做才是合理的,同时又能给自己免去一些不必要的责任？”
我个人觉得可以接受，因为不管是制衡也好还是真的重用小花，对于小花来说都是一个难得的学习机会；但是我不同意楼上的"工作直接向B公司总经理和董事长汇报，不要再通过大军经理，这样能有充分的权利做一些人事制度完善和变革。"往复杂处想，因为现在毕竟是大军也管着小花，如果这个时候小花说明以后工作不向大军汇报的话，等于就是小花基本与大军处于同等地位，管理着B公司的人事，那么大军可能会排挤小花，大军的职务与权力毕竟比小花大；并且不见得以后董事长就会两人都留着，也许会是董事长会考虑两人之中选择一个，作为人事领导管理A与B两个公司，因为现在两个公司人并不多，何必花钱请两位人事经理呢？且B公司又搬到A公司旁边了，也许小花将B公司的人事工作梳理好后，仍然是让大军管理着B公司，因为如果董事长真的很想重用小花，工作了2年的小花为什么不被提拔为人事经理，而公司也是从外面空降了大军管理A公司人事呢？或许董事长也会让小花留在公司，给她一个职位，与大军制衡。如果小花做的够好，想的够周到，大军可能没那么容易排挤小花，但一旦工作中出错，让人抓到把柄的话，很多事情就难说了。所以我个人认为在时机未到之前，不要锋芒毕露，可以跟董事长申请，工作还是向大军汇报，毕竟他是A公司的人事经理，既然是经理，或多或少在管理工作中可以指导一下不是很成熟的小花，且做的好的，小花要归功于大军，做的不好的，小花也要主动承担责任，而不要将责任推给大军，俗话说大树底下好乘凉，当你把功劳归于大军时，他 必然是会觉得你是真诚的，值得他信任的，他会认为你是他的人，所以出错的时候，他也不至于推你落井下石。要想把工作做好，先处理好人际关系，不然保全不了自己，其他都是空的。个人见解。
{:5_257:}高手都已经发表意见了，我觉得都有道理。
个人观点，先接受这份工作，但是必须先和目前的领导做好B公司的权责问题处理，而且在大局上面，还是要考虑大军的观点，将大军作为指导，个人努力。这样就会有机会学习，也会有人时刻提醒。 董事长的安排是中国企业老板惯用的手法，总是制衡、牵制，分配任务是总是期望很高，没有细节雾里看花，工人员的大部分时间用在揣摩领导的意图，分析领导的心里上面，用在工作上的时间不足一半。属于资源的巨大浪费，这也是工作效率低下的主要原因，也是人力成本居高不下的主要原因——内耗。
中国企业对中低层员工如果不改变这种思维，中国的企业你怎么可能将人力资源管理的效果做出来，怎么从术的层面上升到用人之道的层面，难倒人力资源管理的用人之道，就是制衡与牵制吗？
不理解人力资源管理的核心灵魂怎么可能期望你的将士们快速反应、快速出击。在市场竞争白日化的今天，难道读懂领导的心思就能做大市场份额，领会领导意图就能提高企业的盈利能力。真实愚蠢之极，这正是应了郎咸平教授的那句话：“那什么拯救你，中国企业”。 {:5_257:}过来学习的