坷垃 发表于 2012-2-6 12:08 static/image/common/back.gif
1. 如果我是金总，我不会解除曹明的合同，我会调他会原来的工作岗位-----人事行政部长。如果他不愿意，让他 ...
嗯..赞同这种做法
1 假如你是金总，会解除与曹明的工作合同吗？应如何解除？
会解除与曹明的合同，作为一名员工有自己的思路和想法是好的，但是总体方向应该与公司和老板的思路保持一致，而且老板对某一个方案或计划的不认可并不代表对个人能力的全盘否定，作为一名中层管理者应该有能力调整自己。
2 你认为金总让曹明担任内销部门经理用人有误吗？对此案例你有何感悟？
金总的用人存在失误的地方，因为公司在进行业务方向调整的同时，也调整业务部门的领军人物是不妥当的。本身新的市场就需要重新开发和培育，需要配备有市场经验的管理人员。
，如果不转岗则解除。
首先，曹明的性格和职业观一直都是以营销为主，只是否定600万的预算就变得意志消沉，可见如果不让他担任内销部经理的岗位结果肯定也是八九不离十，所以真的要说用人失误，当时招聘他作为人事行政部部长就错了，除非金总本来就想培养曹明作为内销部经理的人选。
其次，作为曹明，我就想不通，为什么循序渐进的方案他不同意，非要弄个600万狂轰乱炸，市场行情果真如此紧迫严峻还是600万今年投下去，年底或者1年后马上能生出来1200万的利润？曹明的方案是否可行、市场调研是否充分可信、600万的预算是否非花不可并可控范围、形势严峻程度到了关于存亡；这些情况曹明是否有具体、可行的方案和数据报告去说服金总。退一步说，作为下属，领导的决策并不是全盘否定，只是建议试点再推广的稳妥方案，曹明如果识时务更需要把握这次展现才能的机会，在小小的舞台上亮出精彩，巩固自己的位置和威信才是最紧要的；再者说，即使没有成功那也是老板之前的意图，你在执行过程中努力了也是你自己的苦劳，下次的战略定位，你的话语权不就随之而言到自己手中，以退为进不失为好棋。如果说曹明这么简单浅显的道理都不懂，个人认为此人无大才，别说内销部经理了，做人事行政部部长都吹牛皮了。
最后，作为金总，在僵持阶段可以让第三者给与旁敲侧击，将自己的良苦用心爱才惜才由第三者转达，表明自己的立场：完全支持曹明作为内销部经理决策的威信和能力，但建议方案需试点再推行，待时机成熟已经上路后，可放手由其全权负责；如果曹明还不知轻重，可签订军令状放手一搏：600万不是小数目，如果曹明完成业绩可奖励X万，但是如果让600万打水漂，曹明如何收场？
总之，作为观者搞不懂曹明如何作HRM的，一点政治意识都没有，600万的预算即使是国营事业单位也要审批流程，何况私营企业老板，虎口拔牙，你好歹也要画出一个香喷喷的鸡腿才能套出来吧。
学习，谢谢分享
1、曹明私底下最想从事营销工作，认为收入丰厚，且受企业器重，工作自由度大
2、曹明认为是金部不支持他的工作和想法，于是调到内销部门工作后便没有多少起色，国内市场什么业绩也没有，能部门人员的招聘工作都没有完成，曹明像霜打的茄子泄了气，金总对曹明的故执和如今的工作表现也不满，期间双方沟通过几次，曹明口头臣服而工作心态、工作力度和方向没有多少调整。
从案例中的这两个地方，我认为，必须解除劳动合同。因为：
第一、开始举荐自己时的动机不纯；
第二、遇到这么一点挫折就成了霜打的茄子，说明抗压力、自我调整等方面与岗位要求不够；
第三、沟通了，口是心非，采取对抗性的做法，不是职场中人应有的表现；
第四、此人已经在多个岗位做过，应该对各个岗位有认识，更应该知道公司新推内销的意义与目的，不能从高度上与公司保持一致。
如何解除上，从案例中看出老板做事很缜密，相信有不少的证据了，那么以业绩不佳为由作为解除合同的理由。操作得当，可以不用支付赔偿金补偿金。
对于第二个问题，老板的用人上有没有错误，我倒是认为：基于公司发展的需要，进入新领域，首先看内部有无合适人才担当，没有则采取外招形式，这老板是这样做的。赞一个，让员工看到了内部晋升的希望。可是员工也应该理解上来这个位置就应该如履薄冰，尽职尽责地做好分内事情，而不是尾巴翘得比天高。可惜案例中的员工就是这样翘起来了，搞得老板很被动。如果其他员工不理解还会责备老板一身的不是。所以，员工的表现决定了老板用人的正确与错误，这是相辅相成的。仅从案例中来说，我认为老板用人是对的，唯一遗憾的是应该再配足一名资深人员协助内部晋升员工，这个遗憾解决了，那么事态就不是这样的了。