刚到一间公司做HR，也是做润滑油代理的，看到 上面的问题还以 为是我BOSS提的问题。本公司遇到的问题跟上面一模一样，看了各位同行的评论对我的工作很有指导意义。不知道方不方便提供详细的HR方案给我，如果可以请Q我1633616727，不胜感激！
本人感觉对业务员的考核，应从销售额、业务增长率、新客户占所有客户的比率、带领新员工的育成率方面进行详细设定，形成明确简要的kip关键指标！
大家说得都很好我以前的公司有类似的问题：不过我感觉首先要看你们销售部门的人员配置，采用小组或是团队考核激励的方式比较好，一个可以形成内部竞争，同样可以以团队的形式帮助新人成长，不仅可以避免因单独带新人而老的销售员懈怠的情况发生，也可以让新进入的销售员有一种团队意识，有归属感！考核的指标设计比较重要，新人的引入要适当的增加，人资、团队、销售技巧的培训要跟上这些也是应考虑的重点！销售一定要培训团队意识，而不是单独的操作这是方向！希望大家都能提出新的方案！{:5_252:}
受教了 首先考虑的应该是流程问题和人岗匹配，但每次出现问题第一个想到的便是薪酬出现问题了。
三个方向：
1、指标设定：根据业务量设定底薪等级标准；根据指标完成情况倒退底薪。
2、等级设定：针对新老业务设定不同提成；对新业务，量越大，提成越高。
3、团队设定：鼓励带新人，新人费用公司、老人各承担部分，让老人感觉带新人有利可图。
在这个案例中，我没有发现人力资源是辅助性的，而是将人力资源工作融入到公司业务发展上来。不能不为之惊叹，人力资源可以这么美，这么实在。
真是学习了，我只想到了绩效薪酬调整和老员工带新员工。{:5_257:}
经典的案例，专业的分析，看后很容易举一反三，受益匪浅！谢谢分享！
很喜欢这个案例，让我们居于工具，而是用活了，人才是最重要的
留个坑，以后学习。