当然不是什么好现象了
以下是引用论坛管理员在2005-3-17 16:08:13的发言提问者： 年青的管理人
企业内有许多管理部门是相互管理或约束的。最近感觉部门间争执很多，致使影响了一些工作。这是大家负责任的表现，还是利益的表现？好现象还是危机？
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我想还是应该先把部门功能定位、职责与部门间的工作接口搞清楚。
可以从以下三个方面来考虑问题
以下是引用论坛管理员在2005-3-17 16:12:25的发言人力资源管理如何跟上企业发展的步伐？(提问者：小小 Fu Gui Co.)
我公司从一家小企业发展到形成了一定的规模。先前靠的是员工的忠诚，但随着企业的壮大，很多人才过来后都不适应我们的企业文化，为此人员不断的在流动，内部管理一团乱，总经理不懂营销，员工的士气已经没有了，而且老员工和新员工都有离职的意向。面对这种情况该如何去应付？
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这是关于员工士气的问题，可以从以下三个方面来寻找解决问题的办法：
1、先要调查一下大家对企业目标的了解与认可程度，同时，企业应该有一个清晰的目标。有了共同的目标，可以激发士气。
2、新老员工间是否存在报酬、待遇、晋升等方面的不平衡现象。
3、是否有多种形式的激励体系。
进行员工分类管理
以下是引用论坛管理员在2005-3-17 16:03:15的发言提问者：pugang
公司属于季节性生产企业，一年之中有五个月是淡季，淡季时公司总人数2000人左右，旺季时人数达5000人左右。像我们企业如何做好人力资源管理工作才能既保证生产任务的完成又能有效地控制人力成本，还能保证人员的稳定性？
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对于季节性，以及行业波动性比较大的企业，应该对员工进行分类管理。通过调查社会上劳动力分布的前提下，将 企业员工分为核心工种员工与社会通用工种员工。企业在闲时，只保留核心工种就行了，另外，对于社会通用工种，要做好一些提前招聘的思想，以做好上岗前培训工作。
RE:3月17日（周四）16：00-17：00——战略文化版主
关于企业文化，我觉得：中国现阶段的企业基本上没有企业文化
制度不是文化
文化不是十年八年能建立起来的
不知道斑竹如何看？
几点看法
以下是引用论坛管理员在2005-3-17 16:06:08的发言提问者： 赵震
我公司是一家IT公司,先期引入“综合（或平衡）记分卡”但运作不成功，后经一著名咨询做BPR及绩效评估项目后，重新对KPI定义，现在问题是：
1.对独立经营单位适用计分卡，但对下属部门及个人是否适合？
2.经过BPR后，组织结构的有些调整，原定义是对流程绩效的评估，但现在仍是部门/个人,是否适合?
3.对软件部门通行的评估方法有哪些?
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1、平衡计分卡非常适用于经营单，对于部门及个人，可以参考，但不可以非要套用。
2、经过BPR后，仍延用原来的指标肯定是不适合的。我个人觉得应该是对流程绩效的评估。可以在指标制定过程中，将流程中的部门部分确定为部门指标。
3、KPI、或者关键事件法等。
RE:3月17日（周四）16：00-17：00——战略文化版主
很多企业都自诩在建设具有自己特点的企业文化，但是我认为很多企业，不管是主管还是老总，都片面地理解了企业文化的概念，误解了企业文化的范畴，比如做服务行业的就把如何让客户满意作为自己的企业文化，总之，就是泛，滥，但是我一直在想，什么叫企业文化呢？什么样的企业，企业进展到什么程度才能真得叫做拥有了自己的文化呢？难道穿不一样的衣服，说不一样的话就叫企业文化了？肯定不是。那什么是呢？RE:3月17日（周四）16：00-17：00——战略文化版主
另外还想问一问，企业文化是建立起来的吗？还是具有自己的规律，是不以人的意志为转移的呢？换句话说，是不是你想建立什么样的企业文化就一定能如愿呢？RE:3月17日（周四）16：00-17：00——战略文化版主
请教一下斑竹，你所在的企业，有没有属于自己的，独特的企业文化呢？能否概括地描述一下？两点建议
以下是引用论坛管理员在2005-3-17 16:06:53的发言提问者： hkdolphin
我公司是生产企业，在后勤各部门比如总经办、品质、财务等都很难进行月度绩效考核，考核指标很难确定，故在月绩效考核上出现了不公平性。不知该怎么解决？
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可以通过两个方面的改进来解决：
一是丰富指标的结构，将这些部门的考核指标定义为量化考核指标与非量化考核指标两类。
二是加大非量化考核指标的权重。在制定非量化考核指标的时候，可以参考行为锚定法，结合实际业务情况来制定。