考核吧，就是里外不是人的岗位，领导让你做坏人，那么你在同事面前就是坏人，形象很难改善的！！不过看上面教楼主的方法还是很地道地
萧然1983 发表于 2012-9-7 09:23 static/image/common/back.gif
其实空降做绩效，事先就得了解一个情况，企业是绩效推行中，还是从未推行过，一般推行中引入绩效管理人员， ...
同意，顶一个
好久没回帖啦，看了各位大侠、高手的分析和解决思路，感觉眼前一亮呀！很多都可以借鉴到实际工作中去！在此，愚兄也结合这两年的实际工作情况和对绩效工作的思考，初步回复如下：
第一，长安卧龙应该首先拿出“业绩”来，这符合一般公司老板对“管理”（正好，绩效管理也是一种管理手段或管理工具）的看法，“向管理要效益”是大势所趋嘛！
那么，什么是长安卧龙作为绩效管理工作者的“业绩”呢？是岗位说明书吗？是规范的绩效管理制度？还是完善、清晰的绩效管理表单？上面有位同仁说得好，这些都是“管理基础”，这些东西做好了，规范了，就能让各部门达成部门业绩、员工达成个人业绩吗？“规范的企业不一定优秀，但优秀的企业都是规范的”。
窃以为，长安卧龙应该从提升各部门、各员工的业绩着手，他们为什么很难完成目标？是目标过高？还是业绩管理方面存在漏洞？缺乏细致的分析还是缺乏改进的行动？
迅速的切入业务，了解业务，并帮助责任人达成目标，进而达成公司即老板的目标，是绩效管理工作者的最大、最主要、最关键的目标。
第二，长安卧龙应该建立“绩效档案”。这个“绩效档案”可不是我们通常所说的记录员工绩效考核结果（得分或等级）或工作中的各种惩罚、错误的档案，而应该是企业的各类运营数据，建立管理报告体系，监控业务运营情况，帮助老板掌控公司的运营，这些能帮助你至少在大盘上达到老板的要求，而这也是决定你能否在公司站稳脚、生存下来的要务。
第三，可以利用上述两点掌握的信息改进公司的运营，规范公司的运营（规范运营既是规范管理），提升运营效率，更好地达成老板的目标，更多地为员工谋取好的待遇和福利。
离开业务来做绩效管理，就是瞎糊弄！
上面好多意见都挺不错的。做些补充：绩效管理的本质目的，是为了提升绩效，而不是针对既成事实进行事后扣分、扣工资。要想得到老板和员工的支持，你必须用理论和事实让他们明白你将推进的措施有助于提升公司业绩、提升个人报酬。
这3个礼拜根据中人网各位朋友的指点，开展了以下几项工作：
1、高层沟通。与公司分管领导、本人所在的部门总经理深入沟通多次，一是申明不打破现有体系的立场（部门总经理第一次找我谈话时一再强调不能打破现有体系），所有工作按照现行规定开展，工作中发现现行规定和体系的不足；二是争取时间，强调绩效管理并非立竿见影，需要时间才能见疗效，分管领导给了3个月（10月、11月、12月）。
2、中层支持。在本人的强烈申请下，参加了公司月度经营分析会，参会的有公司领导、各部门总经理、直线经理，只有本人一个小主管。会上将为什么要做绩效管理予以解释，公司领导明确表示支持，各部门须积极配合开展工作，几个经理表态绩效管理是个好工具，一定全力配合。（目的达到，日后工作的阻力就小了）
3、绩效访谈。对，不是完全意义上的绩效面谈，是访谈，重在了解大家对目前绩效管理工作的意见和看法。三个礼拜，我带着专员访谈完了营销中心的所有主管及各部门内部排名前两名和后两名的员工。之所以选择主管和前二后二的员工访谈，是因为他们在业务一线，最了解底层声音和实际困难。特别是主管，属于公司业务的骨干力量。
4、绩效访谈分析报告。根据设计好的问卷和访谈表，整理出了访谈报告。报告包括访谈时间、对象、是否清晰的知道自己的考核指标、本季度的业绩表现、经理做绩效面谈的频率等等共计十六项，并做了人员结构、绩效管理意识、各类问题占比、考核指标是否合理、反馈与面谈是否到位、结果应用等方面的分析。已报给部门总经理和公司分管领导。
5、绩效管理培训课件。针对存在的问题，结合公司的实际情况，制作了一份绩效管理培训的课件，拟定于10月12日给各部门总经理、经理、主管做一次培训。
后续的问题，楼主会根据实际开展的工作更新本帖，请各位高手继续指点。
持续更新中！！
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