部门间的工作协调
一个部门的绩效提升可能需要一个月的时间，两个部门的绩效 共同提升可能需要半年的时间，三个部门的绩效 共同提升可能需要一年的时间。可是整个公司的绩效提升却是一门大学问，没有截止日期。最近，碰到了一件事，公司要进行高新技术企业的复审，据说今年的高新技术企业复审非常严格，但是在一而再再而三的开会布置完这项工作之后，我们的投资发展部作为牵头部门却老是找不到工作的中心要点，搞得人力资源部非常的被动，而他们却总是恶人先告状，搞得人力资源部里外不是人，副总找，一般的职员也找。今上午我发火了，找到投资发展部的分管领导和部门长开了一个劈头盖脸的会，最终搞明白了问题的症结，是投资发展部的这帮人没有抓住问题的核心总是在反复强调证啊证的。。。。。。真是气蒙了。
部门之间的协调本来就非常麻烦，在这么一搞本来很简单的事越高越复杂。
恼了，怎么提升公司绩效！
呵呵，有时火一把还是很有必要的，至少可以解决一些问题。 别人的绩效影响我的绩效 一般来说，周期性、例行性的部门协调性工作，最好是逐步建立起规则，这样遇到同样的问题，就知道部门间就知道该如何操作并区分责任。非周期性、偶然性的重要工作，最好是由部门之上的上级来协调处理，根据重要程度和涉及范围，有时候必须由老大来协调。 投资发展部作为牵头部门为什么找不到工作重点呢？是他们没有抓住问题的核心？他们的工作分析呢，岗位说明书呢，绩效考核中的部门领导的KPI呢？一般职员的事务性工作，临时工作，会议安排呢？其实要提高绩效，光靠人力资源部远远不够，重点是在各部门负责人对绩效的重视程度，和各部门负责人自身的素质以及绩效管理中相关的绩效培训的作用才是提高绩效重点。如果不重视，调查分析出来的kpi，和其他过程考核都是枉然。所以绩效难做，人际关系的处理在绩效中起了大部分作用。纯粹个人意见哈，不对之处请谅解 这是个沟通问题，为什么只有大领导出面才能沟通好？企业有可能存在官僚主义。 适当时候霸气一下也是很有用的！阳子大头亲说的很对呢，绩效并不是人力资源部一个人的事，得各个部门合力来搞，反正绩效恼人啊！ 高绩效团队要靠三力的推动，即能力、动力、合力，把这三个力在公司的情况分析清楚，你就会找到问题所在 各位说的有些道理，我得注意反省了，谢谢各位 我们今年也要进行高新技术企业复审，好像工作就是我们的，其他部门就是配合。我觉得出现这个问题的主要是负责部门没有列清楚所准备的资料及分工，如果没有可实行的计划，又没有监督，只能停滞不前。