第二节 取舍
考核点的来源，提供了系统的搜集，确保尽可能不遗漏。但具体到每年度，哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议在5-8项。这时需增加KPI取舍表，纵向是罗列的考核点，横向是是否需要考核，作标记（Y/N，或记为1/0）。
考核点 是否需要考核
aaa Y
bbb Y
ccc N
举例：某生产部考核点的取舍
考核点 分类车间 清洗车间 组装车间 维修组 仓库 杂工组
数量
质量 Y Y Y Y Y
成本 Y Y
时间 Y Y Y
满意度 Y Y
第三节 指标的转化
考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标KPI。
转化时包括三类：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等。A-B（相对值类），如销售额同比增加，费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等。A/B（比率类），如销售费用率，回款率，毛利率，满意率等。第四种是复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比20%以上。
有时，考核点转化为KPI，不止一条，比如考核点为报表提交及时性，可转化为：报表提交及时次数，及时率。但也可以从反面考虑，如报表提交延误次数，延误率。相对而言，延误次数，延误率，更容易做台帐，统计工作量小。
举例2：考核点为报表准确性，可转化为：报表准确次数，准确率，也可反面考虑，如报表差错次数，差错率。
发生的频率多时，可采用及时率，差错率等比率，相对公平；发生的频率少时，采用及时次数，差错次数等次数，相对合理。
第四节 权重
权重分配的一般考虑：总分100分，以5分，10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。比如：财务部KPI，5项，先请副总，其他部门经理打分分配权重，财务部经理自己回避，得到5项KPI的权重分别是44，26，18，12，总经理可按最小10分，5分的规则，调整为45，25，20，15，再与财务部经理沟通确认。
权重举例：销售额，30%，新业务占比，10%，利润20%，回款率，15%，客户投诉率，10%，生产计划完成率，15%，产品一次通过率，10%，员工满意度，10%。
第五节 目标值
一、目标值的类型
1、单一目标值
目标值举例：销售额，2000万；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。
2、目标范围
举例：
项目完工及时天数，偏差天数=提前或延误1天内；
预算偏差率，正负2%。
3、分段目标值
目标值、挑战值
举例：销售额，目标值1000万，挑战值1200万。
保底目标、基本目标、挑战目标
举例：销售额，保底目标600万，基本目标1000万，挑战目标1200万。
二、目标值的测算
案例：某公司KPI目标值测算
满意率 分项目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 平均 前年目标 上年目标
产品质量 产品性能 94.4% 94.4% 94.2% 94.3% 95.0% 95.0%
整体外观 95.3% 95.1% 95.8% 95.4%
安装灵活性 95.6% 95.7% 95.1% 95.5%
安全性能 95.0% 94.9% 94.9% 95.0%
平均 95.1% 95.0% 95.0% 95.0%
三、目标值的确定
目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值，没有历史数据时，可试行3-6个月，再定目标值。
四、目标值的调整
案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
受国际经济危机影响，海外市场各大运营商大幅削减
当当评论数过800个-人力资源总监绩效管理笔记(张明辉著,化学工业出版社)
哇，好文章，值得学习。
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第六节 指标定义：三种写法
指标定义与关键绩效指标KPI栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。
一、A，代表以绝对值进行衡量
举例：销售额，指标定义：X=当期完成的销售额。注意点：应明确包括哪些，不包括哪些，剔除。
举例：重大安全事故发生次数，指标定义：X=当期发生的重大安全事故次数，重大安全事故指：造成经济损失*万元以上，或造成人员伤亡等。
举例：销售收入，渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
二、A-B，代表以相对值进行衡量
举例：如X=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年的人员流失数，B=去年的人员流失数。
三、A/B，代表以比率进行衡量
举例：X=项目合格率，要求明确A=当期完成的合格项目数，B=当期要求的项目总数。
四、指标的限定性说明
无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
举例：X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。
接下来要分别说明：
1、合格是指什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等。
*完整性，如这个报告必须包含问题分析，数据分析，建议措施等3部分。
*数据准确性，如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等。
*建议采纳数，如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等。
2、规定时限，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
五、复合指标：
前面三种写法，基本是单一指标。实际中，还会碰到复合指标。
举例：部门满意度，领导占0.5，同级经理占0.2，本部门员工占0.3。则X=领导满意度*0.5+同级满意度*0.2+本部门员工满意度*0.3。
举例：客户服务满意率X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%
案例：某通信分公司渠道部绩效指标
绩效指标 指标定义
财务指标 销售收入 渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
回款率 1-应收款总额（不包括当期，即30天以上应收款总额）/累积1个季度的滚动销售收入（不包括卡类销售收入）
佣金折扣率 佣金折扣/销售收入（基于权责发生制），佣金折扣包括销售折扣、销售佣金和分成支出等
业务发展量指标 固话净增数 包括普通电话用户数、集团通信网电话用户数、模拟用户中继线用户数、公用电话用户数以及有效DID用户数。DID用户是指利用数字用户中继线方式接入PSTN电话网的用户。有效DID用户是指使用数字用户中继线，唯一接入本网的DID用户。
宽带新增数 当季考核宽带用户数＝（当季互联网接入业务收入－上季互联网接入业务收入）÷宽带基准ARPU值。
客户服务指标 客户服务满意率 X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%
客户投诉 X=当季责任在渠道管理人员（团队）对口管理代理商的有理由投诉次数÷用户量×100%，其中用户量包括员工（小组）通过代理商发展和保有的固定电话用户数、宽带用户数、V电话用户数、他网后付费IP主叫直拨用户数和196长途用户数
代理商投诉 当季主要责任在渠道管理人员（团队）的有理由投诉次数