梳理完之后，再看看你自己提出的问题。 人力资源部重不重要，看你用什么方式与上级沟通来实现你的意图。假如你只会向他们说人力资源的好处，而无法展示人力资源的实际作用，那老板是不在乎的。既是在乎也会因为其他更为重要的事情影响他，所以坚持和不断有针对性的沟通，才能完成你要的结果。 我们老板不重视，只重视赚钱。
我就是一个打杂的。 人力资源部现在很多公司在组建但是却不知道怎么去做，而且感觉不出成效{:5_257:} 好多企业分不清，到底是参与战略管理的还是只是个普通职员 茶诗漫 发表于 2013-7-16 15:57 static/image/common/back.gif
好像很多公司都是这样，尤其是小公司，目前看人资部还是更趋向服务部门
不错，小公司大多趋向于服务部门 我们主管说，其实公司的人力资源部就是打杂的。公司没有行政部，所以行政后勤也都是我们人事部做了。我们要管的东西很多，而我们部门就我和主管两个人。忙的时候就很忙，闲的时候就很闲。就算是打杂的，你也可以从中学到很多东西，所以不要怕是打杂的。 人资嘛，就是一个公司的人力资源全归你管，也就是公司只要是能喘气的人都归你管。我做人资总8年的经验告诉我，你越顾忌的多你越没法做人资工作。我现在连老板也作为我工作的一部分。
强力推行了一阵子，当然中间也会有各种原因换公司。
现在来到一个新公司一个月零一天，公司规模不是很大，总公司+4家分公司，我现在的模式老板很满意，中层有抵触有支持。为且支持我的都是很有能力的那一部分人（这些我不了解，是老板的判断），抵触的那些人老板本来就想赶他走。当然在老板想赶走的中层里面，在我的支持下留下了一个，虽然他也不是很领情。基层的话，现在大家愿意和我交流，拿我做朋友。
我现在的工作，对内每个HR人人有责，具体完成情况，一阶段一抱，有的一天有的三天有的一周不定。
对外，该是我的活，谁也别想抢；该是我的责任，我睡也不赖；我的员工做错了，我管我说我培训，谁也别插手。
对上，主动做老板的思想工作，现在老板让我激励的每天找不到人，到处忙。
剩下的人在我眼里都是对下，你的职责你做好，做不好别怪我找茬。我来的第6天主持开除分公司总经理。
这些应该是一部分HR的工作目标了吧。
我现在的HR工作目标：
第一，无恒业者无恒心。要把股权激励计划推行下去。虚股与实股相结合。
第二，上梁不正下梁歪。要把每个高层的岗位考核推行下去并严格执行，谁的关系不好好干也不行。已经开除一个股东的女儿了。
第三，众人拾柴火焰高。我的思路是把个人职责与部门职责挂钩，换言之，就是八个人薪酬与部门效益挂钩，当然不是成正比，而是站一定比例。也就是限制能力很强的老鼠屎。
第四，以贡献论英雄。猎头在别的地方召来的人，定岗前要考核，用的不是你的资历是能力，假的都不要紧。
第五，自主招聘常态化。安排了5个人成立了招聘部。现在每天面试人员还不稳定，上周的话一共面试2次，26人次。
第六，考核淘汰常态化。新公司原来的考核制度，虚有其名，落不到实处。本月新的考核制度试运行。红黄牌制度下，已经有人触碰了。
第七，晋升模式开放化。制定并实行新的比较合理的晋升制度，并且初步建设人资链。能干会干的绝不会因为人事关系问题卡员工。认真工作努力付出的，公司都会有相应的体现。
第八，规章制度试行化。所有的规章制度，除公司文化、企业目标外，全部可变。鼓励员工提意见，并且强力推行意见奖励制度，广开言路。
第九，权力责任落实化。人人头上有职责，谁的活谁去完成，完成了由薪酬等着你，完不成有绩效等着你。目标是权责分明且标准有效。
第十，全员素质提高。有些小东西限于企业规模搞不起来，但是培训部已经成立，5个人每天在加班。月度4次培训，年度4次培训，每周一次培训，还有一些配套的东西开始搞起来了。
第十一，全员薪酬再落实。很受大家好评，就是老板在肉疼。不过我们几个高管和老板达成协议。三年内，所有盈利100%再投入，已经贴在公司公开墙上了。通过几天的实际运行，老板痛并快乐着，我们一个月的业绩就快赶上去年一季度的了，而且上月是行业内公认的行情最不好的月份。
先写到这里吧，一会要开下午例会了。哪天有空再说。