zhuxin4687 发表于 2013-8-9 12:30 static/image/common/back.gif
同意其观点，刚开始慢慢来，最好是跟部门经理沟通好，因为部门经理是最终的执行者。个人觉得这个应该不是 ...
：“与上一月度或年度的销售业绩相比，以5%为一档，每超过一档，加1分，出现负增长不扣分”，那如果以10分为基准分数的话，“出现负增长不扣分”，意思就是这个10分（400元）就是给大家的“固定工资”了？？
mystruggle 发表于 2013-8-9 14:42 http://bbs.chinahrd.net/static/image/common/back.gif
指标太多，KPI不能面面俱到啊
已经修改！谢谢
蓝色蜻蜓 发表于 2013-8-9 14:50 static/image/common/back.gif
“销售增长率”的指标应该细化，公司应该规定一个销售增长率的底限目标，譬如要求达到5%，完成目标时得10分 ...
这样的话，就是都以10分为基准，对吧？
为什么要做这个方案，这个方案需要解决什么问题！
貌似方案设计的太复杂了，太复杂不容易落地实施，实施的时候也不好监控。专业知识、信息收集这类的评估起来也不是太方便。既然是关于销售的，梳理出关键指标，如销售额、回款率、客户流失率等，列为考核项就行，争取简单明了，最重要的是可量化。
{:5_257:}俺也来打一下酱油。
问题一
固定工资为800，不知道有没低于该地最低工资标准？如果低了，就违法了。
问题二
从字面意思理解，俺觉得10的权重是白给的，10是基础，5%为一档，多了+1分。如果是以10分为封顶，那就是增加50%以上就不给奖励，相信没哪个公司会做这样的限制。当然白给合不合理，值得讨论。
新客户的开发，俺觉得也是在10的基础上的，理由同上。当然白给合不合理，值得讨论。
最后说一下新客户开发这个指标，这个指标的描述不准确。什么叫做开发了一家新客户呢？拿了单？还是有合作意向？拿了单是多大的额度就算是开发了一家新客户?另外，开发一家大客户和开发一家小客户的难度差别是很大的。这个指标的设置，值得仔细的考量。
anyqy 发表于 2013-8-9 17:56 static/image/common/back.gif
俺也来打一下酱油。
问题一
固定工资为800，不知道有没低于该地最低工资标准？如果低了，就违法了 ...
非常感谢，确实提的句句要害~看来帮别人起草个制度，真心是不易啊~
markkk2010 发表于 2013-8-9 15:41 static/image/common/back.gif
这样的话，就是都以10分为基准，对吧？
也就是说要拿到10分是有要求的，也就是要达到底线目标。10分是个基准值，与实际的完成率挂钩，可高可低
本帖最后由 zhuxin4687 于 2013-8-10 11:07 编辑
markkk2010 发表于 2013-8-9 14:57 static/image/common/back.gif
：“与上一月度或年度的销售业绩相比，以5%为一档，每超过一档，加1分，出现负增长不扣分”，那如果以10 ...
出现付增长谁说不要扣分了，只是在10分的基础上扣啊。因为肯定有增有减，那你的意识是如果人家跟上个月持平的话，那人家就1分不得了，那意识就是你做好了，跟白做了一样。这个10分个人觉得应该是固定的，这个只是用来激励员工的一种方法，你做的好的我可以加，做的差的就进行减，但是减也要有基础来减呀，另外需要说明的话这个指标还应该在人性化一点、细化点，毕竟这只是用来激励员工的，需要考虑的一个问题是如果一个员工完成的都是与同期上个月持平或者相差不大，而这个员工做的都是很好的，而你用这个标准来考核的话是不是会打击人家的积极性，个人决定还是的设置一个平衡点，比如销售业绩达到某个程度以上就不以这个标准来进行，不要一刀切，设计制度的时候我们得想到各种可能出现的问题。
近期上来的少，看到的晚了。对于销售人员的考核，有以下几点浅见：
1、月度的KPI提取时，建议从BSC的四个维度去考量。先从纵列分出四大项，再分别针对财务指标、外部客户、内部流程、学习成长几个大项去分别提取。结合到你的考核表单，可以考虑把现有提取的指标进行分类。从BSC的维度提取指标的好处是能够把影响业绩的关键成果区域都涵盖在内了。
2、为了更清晰化考核，销售增长率通常会结合历史数据确定一个标准，比如：同期对比销售增长率不得低于5%，每低1%扣1分，每超1%加1分。这样易于操作也更清楚。但前提是测算的数据要标准可行。
3、对于新客户开发这样的指标，同样的，要先设定出标准来：月度内新客户开发不低于**家，少一家扣**分，每多开发一家加**分。如果你没有设定标准，就会产生你想到的那些困惑或是岐义。
4、对于定性的指标，一定要量化，按次数、时间节点、任务量数等进行分解。如果实在不能量化的，要细化。否则，很容易出现打分凭感觉的情况。
5、绩效考核这个概念要弱化，需要强化的是绩效管理。所以，对于绩效管理的PDCA循环过程要在公司或团队中多次宣贯。尤其是绩效面谈的开展和实施，对于改善绩效管理大有裨益。
以上只是几点浅见，仅供参考。