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极品USW 发表于 2013-8-12 08:14 static/image/common/back.gif
如果企业属于中小企业，建议可以指标可以简化下，销售员主要以业绩为主，如果考勤是指定的考核指标可能会对 ...
这个是刚成立的一个小公司，人员除了开拓市场以外，还有一个比较重要的工作，就是给有需要的地方送货，所以，还是要求必须早上来，按时的那种，业务没有完全细化
lola.li 发表于 2013-8-10 16:06 static/image/common/back.gif
其实在刚刚起步的企业，销售人员利用提成制就是最好的绩效考核，干嘛还非要搞这么复杂呢？ ...
是的！刚刚看你补充了案例信息，作为白酒行业，有很大的季节浮动，尤其是在北方冬季的销量会很大的。所以激励一定要有刺激性，才可以挖掘出销售人员的潜力。
给你以下几点建议：
1、可以结合员工的业绩将底薪分为不同的等级，这个等级可以根据其上季度的销售业绩来浮动，也就是说连续三个月每月业绩达到哪个标准，回款达到哪个标准，底薪可以调整为*元，但若下个季度业绩有下滑，那么不好意思，底薪就会下降到*元。并提前约定好业绩多少，回款多少，提成也是有不同的等级的。（这个可以激励员工在淡季的时候也会努力，因为淡季的努力，决定旺季的底薪，且努力的去达到上一个等级的提成，这个提成的细分，要注意不能让员工钻空子）
2、建立大客户奖励机制，某一单客户达到某个标准，单独奖励*元。这个可以分为不同的等级。（激励业务员拿下大的商超、政府事业部门，北方很多企业、单位等都会在春节前后大量购买酒的，员工福利的一种哈）
3、至于其他的工作能力、工作态度这一块不建议考的过细，公司业务人员也就5、6个人，应该都是以业绩为导向，以业绩说话，违纪、缺勤、迟到等可以以公司规章制度为准，就没必要放在这里面当做考核指标了。
小差火 发表于 2013-8-9 15:48 static/image/common/back.gif
为什么要做这个方案，这个方案需要解决什么问题！
考核比较复杂，建议刚刚起步的企业，销售还是以销量为主！
所以，综上所述，我个人认为你可以做成EXCEL表中的四个指标就可以了。哪四个呢？
1、财务指标（这个好理解）。2、客户管理（VIP客户、合作客户、渠道覆盖和客户满意度：就是有效投诉的问题）3、日常工作过程（比如：发送报价、上门拜访、电话沟通、总结与计划等根据你公司的意图来设定）然后奖罚规定要说明清楚，一张表考到底，不费事不费力。不知不觉写了那么多了。希望LZ明白。哈哈。。。。
这里漏了一个：4、学习与培训（学时：要达到多少分，参与培训次数，改进多少）。做个补充。完整了。
实话实说，看了头疼。
也许销售人员的素质普遍没有那么高，根本看不懂这些指标什么的！绩效考核的目的，制度里说的已经很明确了。个人觉得绩效考核的意义没有体现出来，如果说是新市场，那么开发新客户比销量更重要，毕竟要占领市场。既然要占领市场，肯定要给销售员公关的政策。费用、成本、市场占有率（客户开发的多少），这些应该是主导的。新市场的绩效和维护市场的绩效应该是有差别的。虚挂的指标占到30%，个人认为有些高。提出了一些意见，供参考。
lola.li 发表于 2013-8-12 09:10 static/image/common/back.gif
是的！刚刚看你补充了案例信息，作为白酒行业，有很大的季节浮动，尤其是在北方冬季的销量会很大的。所以 ...
新开发客户奖励这里，是不是应该按照月贸易量进行提成，或者还有什么更好的标准没？谢谢您了~
定性指标太多，人为因素较大。定性指标能量化的量化为定量指标，不量化的定性指标建议去掉。此方案缺点在于绩效考核复杂化，不适用，难操作。建议只考核定量指标。
第一，考核指标太多。对于销售人员来说，最关键的考核指标就是销售额和回款额。对于签订绩效合同来说，最关键的就是这两点。
第二，定性指标应该作为附属性指标，应该注重权重的设置，毕竟只有5、6人，谁工作的好与不好可以一眼望到底。
第三，建议不设置最低工资。对于刚刚开始的业务，开始打市场，而且人员较少，就需要各位一起拼上去，而不是设置退路。
第四，对于刚刚开始的事业，不宜采用定性考核，而需要简单的量化性指标作为考核的依据，简单说就是月底的论功行赏。
本帖最后由 tonycheungchn 于 2013-8-12 11:02 编辑
考核需要考虑的问题：
1、导向性。需要员工在哪些方面重点努力，就把考核指标指向哪里。
2、重点明确。考核指标要有侧重，关注重点，不要面面俱到。
3、指标极性。各指标的极性是什么，是加分，还是减分，向上是否封顶，向下是否保底。
4、计分方法，达成难度如果是非线性的指标，在计分方法也要尽量采用非线性。态度类指标也要事先确定好标准。
5、数据来源，事先确定好考核数据的来源，避免考核时候现抓数据。尽量利用现有数据，避免额外增加数据收集的工作量。
6、指标责任人。指标是员工能够负责，至少是能主要影响的。
7、考核周期。根据指标特点确定考核周期，有的指标是长周期指标，有些是短周期指标。
方案中一些需要斟酌的地方：
1、销售额指标，月考了，12个月加总就是年结果，没必要在年底再考核一次。
2、工作能力类指标，短时间内一个人的这些能力很难有变化，考核周期应该延长，放到年度考核中（事实上这种应该是能力评估，而不是考核）
3、销售额目标值确定之后，增长率就被固定了，销售额完成率和销售增长率指标重复，而且这个方案中有矛盾。如果是为了鼓励员工超额销售，可以把销售额完成率设计成上不封顶（超过100%部分也给分，上不封顶），或者把销售增长率作为额外奖励，不放到正常考核指标之内。
4、销售回款率指标，如果现款现货，不涉及到回款率问题。如果有账期，销售额和销售回款不同步，如何确定一个考核周期（月）内的“应回款数”？可以考虑把销售额完成率和销售回款率合并成一个指标，或者把回款指标放到年度考核。
5、一些指标的计算方法模糊。比如新客户开发指标，需要确定如何算是一个新客户，按有销售算，还是有回款算。信息收集指标，对“有效信息”需要定义。服务意识指标，如何算服务意识很强，如何收集客户满意度。
6、销售增长率是难度递增的，计分标准应该体现递增性，否则很难提高员工积极性。