前面我也分析一些观点，但考虑到绩效考核是一门科学，不是制定一个方案或几个制度就能做好，如果企业以往没有真正推行过这种机制的话，建议刚开始不要做得太复杂（容易被误认为是“神马”），直接签订一个“目标军令状”就好，简单、明了、易操作。
lola.li 发表于 2013-8-12 17:05 static/image/common/back.gif
你说的新开发客户奖励是指我说的大客户吗？这个提成是提成，奖励是奖励。奖励是额外的一部分。如果你想让 ...
这个但客户销售额如何理解？一个月销售这么多钱？还是一次性销售这么多？还是其他的？谢谢您~
lola.li 发表于 2013-8-12 17:05 static/image/common/back.gif
你说的新开发客户奖励是指我说的大客户吗？这个提成是提成，奖励是奖励。奖励是额外的一部分。如果你想让 ...
这个回款率是销售额任务的回款率，还是实际销售额的回款率？
会不会指标太多，太复杂而最后流域形式了呢
markkk2010 发表于 2013-8-13 13:27 static/image/common/back.gif
这个但客户销售额如何理解？一个月销售这么多钱？还是一次性销售这么多？还是其他的？谢谢您~ ...
用来划分底薪以及提成的月度销售任务-------一个月的总销售额
大客户单独奖励的单客户销售额---------指的是在考核期内一个订单达到的金额
markkk2010 发表于 2013-8-13 13:58 static/image/common/back.gif
这个回款率是销售额任务的回款率，还是实际销售额的回款率？
回款率是实际销售额的回款率
这个地方我举例的时候，定的比较紧一些，就是两个标准同时达到才可以升底薪，两个标准同时达不到的时候，才可以降底薪。
这个地方呢，你可以将销售任务的完成、回款率的完成，作为调整底薪的必要条件。也可以只取其中一个做为必要条件。
比如把销售任务作为调整底薪的必要条件，月销售额决定提成比率，而把回款金额作为提成的基数，这样一来也是可以兼顾的哦
最近上来的次数比较少，刚看到这个帖子，楼上各位的讨论都挺热烈的，百家争鸣、百花齐放！
窃以为，绩效管理一定要结合公司所处的大环境及当前的主要工作任务来设计。
一、根据楼主的介绍，这家公司刚刚成立，拿到代理权，那么把货铺出去且及时的铺货（这一点儿，楼主说得比较透——“配货送货”——这四个字透露出两个方面的信息：一方面是公司已经有部分客户【对于这部分客户，主要是保证货能及时的配送到位，且根据厂家的销售策略，新品都要铺出去，且上架，最好是客户最好的陈列位置】；另一方面，销量是有一定保障的，回款比较重要【如果是现款现货，没必要考虑回款，但最大的可能是，这家新公司跟厂家之间是“现款现货”，而跟其下游客户之间，可能还部分存在“先拿货、后付款”的现象】）是最主要的任务，要不然，厂家的处罚就会出现啦！
二、要及时的回款（上面已经说到，如果全部是“现款现货”，不存在“回款”的问题），因为只有现款现货，才有现金流，才能不断完成厂家的销售任务，去厂家提货；
三、要尽快开拓新客户，这样才能在厂家的销售任务压力下很好的生存下去；
四、要维护好老客户，尽可能地帮老客户打通“下水道”，这样他才能快速地、且多拿货，这样才能完成厂家不断增加的销售任务。
————一言以蔽之，新成立的公司，首先是生存。为了生存的公司，不需要考虑过多的条条框框，不要考虑过多的个人能力——不管白猫还是黑猫，抓住老鼠就是好猫。
根据上述分析，从激励员工出发，指标可以设置如下：
1、销售目标完成率：期间若有当期开发的新客户开始提货，提货额可采取倍数计算；
2、回款目标完成率：如果是“现款现货”，可取消该指标；可采取“当月销售当月回款全部计算、隔月回款半额计算”等方式；
3、老客户铺货及时性：从客户下订单，到客户签收的时间，可根据实际情况，约定一个时限，超出如何扣分，当然其前提时公司的计划调度安排合理，也就是说根据送货安排，有车有人有货；
4、新客户开发：开发的新客户可规定一个时间期限，在期限内需要提货，否则开发的新客户都没用，不是有效客户，白花花的银子花出去啦，没有形成销售；
5、终端陈列：或者说是上架率，如果是该公司直接对接市区大卖场，这个指标可取消，如果需要客户来对接大卖场，就要加上这个指标啦；
6、销售基础工作：合同签订、送货单据、销售报表等，这些基础的信息，利于做总结、分析。
操作要简单，考核要可测量可监控可落地。谢谢你的分享
学习占个点，有时间好好看看
补充分享一点
在传统的以工作职位、职责、岗位和角色为主的组织中，评价雇员的工作绩效依赖于任务绩效。这取决于雇员所处的岗位以及组织为员工所设计的工作。雇员获得绩效的过程并不纳入评估的范围，获得高绩效的雇员可能由于自己的努力或能力，也可能由于环境因素或者资源充足；而一些本身能力较强的雇员，可能由于资源分配不足或岗位设计较差，任务繁重，陷于“岗位泥潭”――导致“相对剥夺”（relativedeprivation）产生，感觉到失去组织支持或不公平，从而恶化了对任务绩效的认同(Martin，1981)。雇员可能采取一切有利于自己绩效被评估为优秀的手段，而不顾忌任务绩效完成与否的过程之中。因此，以任务绩效为主的服务于技术核心的绩效管理模式不适应于技术日益变化、产品生命周期缩短以及工作角色和工作岗位不断变换的今天。