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最近上来的次数比较少,刚看到这个帖子,楼上各位的讨论都挺热烈的,百家争鸣、百花齐放!
: `3 p/ w9 w% r' ~, o* v窃以为,绩效管理一定要结合公司所处的大环境及当前的主要工作任务来设计。
6 I0 [/ m% p9 ] \一、根据楼主的介绍,这家公司刚刚成立,拿到代理权,那么把货铺出去且及时的铺货(这一点儿,楼主说得比较透——“配货送货”——这四个字透露出两个方面的信息:一方面是公司已经有部分客户【对于这部分客户,主要是保证货能及时的配送到位,且根据厂家的销售策略,新品都要铺出去,且上架,最好是客户最好的陈列位置】;另一方面,销量是有一定保障的,回款比较重要【如果是现款现货,没必要考虑回款,但最大的可能是,这家新公司跟厂家之间是“现款现货”,而跟其下游客户之间,可能还部分存在“先拿货、后付款”的现象】)是最主要的任务,要不然,厂家的处罚就会出现啦!& v* [" i2 T0 K3 d/ R
二、要及时的回款(上面已经说到,如果全部是“现款现货”,不存在“回款”的问题),因为只有现款现货,才有现金流,才能不断完成厂家的销售任务,去厂家提货;# j7 H% O$ S9 g) h. g% r7 I
三、要尽快开拓新客户,这样才能在厂家的销售任务压力下很好的生存下去;: T/ k3 Y, Z1 {" ^) ?* M; @
四、要维护好老客户,尽可能地帮老客户打通“下水道”,这样他才能快速地、且多拿货,这样才能完成厂家不断增加的销售任务。$ o! V8 v5 a% ?9 u
————一言以蔽之,新成立的公司,首先是生存。为了生存的公司,不需要考虑过多的条条框框,不要考虑过多的个人能力——不管白猫还是黑猫,抓住老鼠就是好猫。
$ i7 S9 z2 p, Z3 G, M3 b5 q根据上述分析,从激励员工出发,指标可以设置如下:. q; C( `- t* u( @# R
1、销售目标完成率:期间若有当期开发的新客户开始提货,提货额可采取倍数计算;8 y8 V- f! f$ x/ q3 y) p, L
2、回款目标完成率:如果是“现款现货”,可取消该指标;可采取“当月销售当月回款全部计算、隔月回款半额计算”等方式;# s9 A: p; d. A, G v8 P) x6 F
3、老客户铺货及时性:从客户下订单,到客户签收的时间,可根据实际情况,约定一个时限,超出如何扣分,当然其前提时公司的计划调度安排合理,也就是说根据送货安排,有车有人有货;
0 M4 G4 E) ^+ N; i0 }1 X+ a( r4、新客户开发:开发的新客户可规定一个时间期限,在期限内需要提货,否则开发的新客户都没用,不是有效客户,白花花的银子花出去啦,没有形成销售;8 x0 n6 Y+ W* @" Y @. q% S
5、终端陈列:或者说是上架率,如果是该公司直接对接市区大卖场,这个指标可取消,如果需要客户来对接大卖场,就要加上这个指标啦;
4 E8 S& d! L; U' z7 x: _6、销售基础工作:合同签订、送货单据、销售报表等,这些基础的信息,利于做总结、分析。 |
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