没有这些知识，不代表到这个企业无用武之地，关键是找出问题，拟订方案解决他。还是思路问题。
首先，要肯定一下，国内不多见，国外的CEO有很多是从CHO转化而来的。
因此，人力资源转业务岗，尤其是高层转岗，是科学的。
其一，高层不仅仅是实操层面，更是领导力层面的。HR高管对于企业的人事动向和人员背景最为熟悉，在人员配置和规划上较为擅长。且HR高管作为制度的制定者和监督者，公信力较强。同时，HR高管立场相对中立，不在业务部门中有倾向性，便于转岗后的工作开展。
其二，懂业务的HR，在全局观上相对成熟，在原则性和变通性上有优势。
案例中的HR，不懂业务，却被要求承担起来新岗位，那么就不应该急于让自己迅速掌握业务，而是要迅速宏观了解业务，然后开始组合用人，建立人才矩阵，互补有无。
通过业务部门的人力资源整合，连续开上十几个甚至几十个大会小会，尽量了解业务，而不是精通业务。然后重新规划KPI指标，将经营目标汇总后二次分解，让每个将士都可以获得定位，发挥最大价值。
管理，说到底是对人的管理，知人善用，这也就是HR高层转岗业务高层的最被看好的能力了。
充分地调查和了解，不懂的赶紧补课，没有人天生什么都会。{:5_252:}
知识要全面 学学心理学也很重要
qlyang999 发表于 2013-9-6 18:15 static/image/common/back.gif
我觉得公司派错人了，让hr高管去处理企业的经营问题不合适。
经营和管理是两码事，搞经营的人一定要懂市场 ...
话粗理不粗，实际如此！
机会稍纵即逝，hr要会用人，掌握什么人适合干什么事情，用好了人，担负起该付的责任。
合理搭配人员才是正道。
虽然是很久以前的帖子，但看到了还是很兴奋。虽然我是新人一枚，但也忍不住想谈谈自己的看法，来一下纸上谈兵。
我觉得公司的安排很合理。1、因为HR是用人之人，对公司的人才都有一定的了解，所以在组建团队方面很有优势。2、HR沟通协调能力一般都很好，所以在团队有分歧或者出现其他事情时，能够良好的沟通和协调。3、避免”专家“忽略其他的影响力。比如派财务去可能过分相信自己的专业能力，而忽略其他的因素。（这个貌似走题了）
关于解决之道：首先分析产生这种情况的可能原因；然后根据这些原因找到有相关专业知识的人员组建团队；根据这些可能原因给团队分配任务；综合团队的调查，讨论，找出原因并给出最佳的解决方案。
既然平时没有充足的储备，那现在要去学习是很难的，即使学到了一些理论也很难处理错综复杂的关系。所以当务之急是把工作重心放在解决问题上面，既然自己能力不足就要协调资源，成立一个事务处理小组，包含财务、企管、法律等需要的人员明确分工，共同参与处理此事。通过这件事情也是对该HR经验的积累。
学习，谢谢分享~~~~~~~