来学习一下
jlp511 发表于 2013-10-8 11:13 static/image/common/back.gif
来学习一下
欢迎多多交流哈
朱彦 发表于 2013-10-8 10:10 static/image/common/back.gif
从国外引进过来，并不是十分适合国内的情况，因为国内人情世故比较复杂，有时候会成为打击报复的手段，建议 ...
非常同意您的观点，不能一棒子打死，还可以配合其他的参考标准。
360度考核关键还是以直接主管考核为主，直接主管的评价相对具有更高的可靠性，当然也不排除主观成本在里边。同级和下级或者是客户的评价，应只占很小的一部份权重，主要是了解其横向的事务处理能力与协调能力。一般只作为参考。
可以作为人才测评工具，不适合用于考核。
品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
360度这个工具更多是用于评估，不是考核。主要评估的是沟通技巧、人际关系、领导能力等，而不是评估工作业绩。在360度中，主观性恰恰是它的优势，而主观性的劣势通过扩大样本选取范围来解决。
采用360度评估，目的就是扩大样本选取范围，避免偶然的偏差影响结果，就是常说的兼听则明、偏信则暗。选择的评估者多，大家的立场不同、角度不同，不太可能出现对同一个人的评估宽严度完全一样，而两个人又完全不同。之所是使用360度，就是为了避免直接主管一个人评价的片面性，避免了只要搞定领导就ok的情况。
所以，如果结果与之前的预期不同，需要从两方面分析：
1、评估的程序是否除了问题。
2、如果程序没有问题，就要分析，结果是不是反映了之前不知道的一些事情。这才是360度真正的作用。
我们在帮助企业实施360度测评时，不是让评价人直接给被评价人一个分值，而是同时列出所有评价人，对比选择谁更好，谁做的不好，认为不好的，要写出理由；
但是这样仍然很难避免评价人对部分人的偏爱，对另外一部分人有偏见，因此在评价的内容和评价等级上尽量行为化；
此外，要处理异常数据，从评价人对某一个被评价人特别低的评分中观察是否客观。
最后，分数不要绝对地看，有的时候被评的分低反而说明被评价人工作有特点。
个人觉得这个问题肯定是存在的，只是我们大家都要明白，所谓公平，都是相对的，360评估也一样。其次，针对这个问题，我们有几点要注意的：
1、各级评估的权重，一般来说上级评估至少要占60%，一般来说上级评估只有一位，就比如，对部门经理的评估，就是总经理，那么这一个人对所有经理进行评估，相对来说就公平些；
2、楼主所说的周边同事，不知道是指什么？下属？外部门？同级？抑或都有，不够明确，个人觉得在找人配合我们做评估时，要先明确评估标准，同时，尽量挑选一些相对公平公正的人，同时，尽量把评估小组的成员减少，这样，也能提高我们的公平性；
3、对下属评估、外部门评估或同级评估，权重不能大，10%差不多，那样影响面也少些。
提前给员工培训。同时，绩效结果各项差异较大也可以说明一些问题：比如人际处理，为人处世等。通过分析再进行绩效面谈