大家说的很有道理，我来学习下。
首先，确定该公司研发人员是按过程付薪还是按结果付薪。
第二，如是按过程，那么薪酬设计=较高基本工资+较低研发项目成果转化奖金。
第三，如是按结果，这应该是主流思路，那么薪酬设计=中等基本工资+较高研发项目成果转化奖金。
不过，每个公司的研发项目不一样，还得结合实际特点灵活掌握。不过研发之所以重要，那是基于研发成果能够顺利转化为市场效益的前提，如若不然，就失去了对研发的监控和效度了。
基本思路：
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅
2、可以采取项目总额提成制，根据不同项目的不同开发模块或阶段、所需花费的研发人员数量和周期进行总额核算
3、开展周边绩效，设定权重，避免扯皮。
涉及几个问题，不仅仅单纯考核。
1、研发的组织结构与流程。要明确PMO的职责,产品经理、项目经理、流程经理的职责，以及相应的流程规范。根据研发内容的不同及重要性的不同，明确采用弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵的组织结构。这一点非常重要，解决职责明确、流程规范的问题。
2、考核最好考到结果，而不是简单的完成任务，完成任务有一定的项目奖金，更重要的是完成相应销售有相应的利润分享计划。要让研发人员有商业意识，关注市场，关注结果，而不是简单完成项目任务，否则会出现项目任务完成，销售不好的情况，研发、销售会互相扯皮，要利益捆绑。
3、项目考核四点：进度、质量、成本、流程规范性，同时将相关人员都纳入考核体系，解决事不关己高高挂起的情况。
没接触过研发的岗位，没有发言权。向大家学习。
设销量奖，根据销量给研发部发奖金
研发是个大投入、低产出的工作。（技术产出率）当然技术研发出来的技术本身的价值可能很高。但要有研发高投入、低产出甚至无产出的预判。
研发项目的项目经理，大多只知道研发目标，对研发的具体细节半瓶子醋，真正的高端研发技术人员管理基本完全不懂。而且研发大多是由无数个小点子、小思路，依附于研发目标关键技术完成的最终工作。这些小点子、小思路的价值，研发组内人员在评判过程中一般不慎重视，在技术上的比重亦不大，但其对研发的推动作用无与伦比。研发除关键技术节点外，其他的研发进度完全没有任何研发价值可言。而且研发目标不变的情况下，研发方向性的错误几乎不是研发人员控制得了的，研发的失败造成的浪费不能直接与责任之类的挂钩。
1、项目完成各阶段判定。研发这类的工作，投入大，工期长，产出完全没有稳定不稳定这一说。所以研发奖金，一般为研发完结作为奖金发放起点，一般该次发放为约定具体数值发放总额；组内发放具体数额由组内互评确定。后续的投产、技术改进、市场反馈等各个节点都要有发放节点，而且随着各节点效益产出，以百分比模式发放为佳。
2、内部奖金发放，以内评为主。研发这一块的事，外行有时连热闹都看不懂。外评的主体思路对研发工作价值确定几乎完全无效。
3、人员交叉跨度大的研发项目，其它部门的配合是很大的一块问题。不是什么责任心的问题。研发配合是需要公司最高级权限的调度的。研发任务未完成，其他部门配合责任的认定，需要具体问题具体分析。某些部门的不配合或者因故推延，比如研发中的实验问题，限制甚至是决定了研发的进度与完成可能性。这一块需要管理层的考核委员会专人专权协调，甚至有专门的研发基地、车间、中心之类的机构。
4、研发考核，成了的话，管理层一奖了之；没完成就对研发团队成绩全面推翻的话，是对公司新技术的不负责任，也是对技术团队建设的不负责任。而且由于研发工作的独特性，考核部门没有实际参与研发的可能，完全看不懂听不明白的情况太多了。不要只拿着研发目标确定研发工作价值。
总结：研发问题，大面上看是可以考核的，细节上去分析又不是一般考核部门能弄明白的。推荐以后再有研发任务时，至少要有HRBP的研发日常参与（只听只观察不要发表意见，当然具备基本技术素质的HR除外），或者培养技术层的管理思路。纯外行就不要去考核内行了。半瓶子醋拿研发进度考核研发人员价值，这更是胡闹。
wangjia4212689 发表于 2015-5-7 09:58 static/image/common/back.gif
研发项目制的绩效，建议结合研发项目管理的规划进行。评估的周期以项目完结为结点，项目阶段及关键产出为节 ...
赞同~~~{:1_1:}
beidao 发表于 2015-5-7 13:43 static/image/common/back.gif
学习了，没做过这样的工作
谢谢分享
比起我现在马上要全盘接手的团队，我才叫头痛。
因为已知条件太少，关键信息没有披露，所以给出的建议也有限。
研发设置标准，这个可以有。你说同时设置了时间点，这个理解不了，跨行业了。