新集团企业人力资源工作开展思路？
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-5-22 15:59 编辑各位大虾：
最近一些问题正困扰着我，理不清头绪，求助中人的同仁给点意见。
我新坦一家零售民企，入职不到两个月。我之前也曾在一个大型民企制造业做了七年的HR，所以对于我来说，民企的问题及关系等并不陌生，也觉得能够理解。所以我想说的不是民企的问题。（请原谅我也没什么逻辑性了）
这家企业是一个大型零售企业，创始之初是几个合伙人到处开店，然后到当地开公司，发现到现在有十几个分公司，几十家店。现在合伙人拥有这么多的公司确没有形成集团控管的模式，所以目前开始建立集团总部的架构及职能。之前的各地公司都是各自为战，股东对各公司只有财务的控管，其它都是自由发挥，从第一个店到现在也有十几年了，所以很多习惯已经养成。现在股东要做规范化管理，要收权。事实上也是在业务拓展上遇到了瓶颈所以才有此规划。现在我是新建总部的HRD，我们新建了总部的人力资源部。现在核心管理层有七八位，主要管理者有三四位。他们之前通用是多年老友或兄弟、亲戚。（请恕我描述比较散乱，因为今天头脑不太清楚。）
对于这样的现状，推人力资源管理工作有啥好的思路和建议，呈请各位指点！
听上面的描述是处于一个总部管控转型期的问题，就是楼主说的建立架构和职能的需要吧。
这个阶段总部机构包括各个职能条线都面临剧烈的调整，这个过程中需要公司有组织出来承担起设计工作，如果没有企业战略部或其他特定机构，可能人力资源部在这个过程中要起到一定的主导作用吧。
这里需要人力资源组织实施这一变革的话，就要开展包括理清公司战略、明确管控定位、设计组织架构、落实人员配置等工作，这些工作是以人力资源部牵头，公司某几位领导负责，各个部门参与最终完成的大事。通过这些工作，实现总部机构的重塑，进而指导下一步的公司各职能规范化建设。这个过程中，人力资源部作为专业部门，可能最终要出一些公司权责表、组织架构图、部门职责说明书等。
那么下来就是到了具体人力资源管理条线的规范化问题了吧，在上一步工作的基础上，明确人力资源各个模块工作的管理职责，搭配合适的人员，完善薪酬、绩效等各个制度和流程。
虽然不知道具体是啥情况，是否由楼主来做，先做管控定位、组织架构是必须的，下来人力资源部肯定是要做个整体人力资源规划，然后逐步完善制度优化、人员引进、人员培训等工作吧
试问楼主是想建立总公司和分公司的模式还是母公司和子公司的模式，两种模式的架构和职能管控上时有本质区别的，而且会影响到架构的设置和人员的配备 先把管理层的意见统一好，再把店长们统一好和培养好，再一步一步来。 你其实提到了集团管控的问题，首先是确定管控模式，首先要看企业目前面临的问题是什么，结合老板的风格、人员的能力、文化来看采用怎样的管控模式，是集权还是逐步分权；其次确定总部定位的问题，总部的功能是什么，投资中心、战略中心？门店是利润中心？各司其职，不要职能重叠；再次是责权体系，门店的负责人到底需要授予多大的权利，全部的财务、人事权、经营权，还是部分的管控，归口在总部，这要结合老板的风格、人员的能力等因素定，最后就是门店负责人的考核机制，如何考核，考核利润还是销售额，甚至还包括其他的内容？如何与公司利益捆绑？给予股权、分红，还是其他激励？ 俊汐 发表于 2015-5-22 16:17 static/image/common/back.gif
试问楼主是想建立总公司和分公司的模式还是母公司和子公司的模式，两种模式的架构和职能管控上时有本质区别 ...
{:1_1:}期等互动了。 spcchenyue 发表于 2015-5-22 17:16 static/image/common/back.gif
先把管理层的意见统一好，再把店长们统一好和培养好，再一步一步来。
:handshake嗯，老病了，下急药也不行。 有种你掉进漩涡的感觉，还有种老板丢包袱的感觉。
没准就是看中了你作为鲶鱼的精神呢？ 本帖最后由 longkaixin 于 2015-5-23 10:18 编辑
不好意思,我可能观点不一样!!!
1,"零售民企，入职不到两个月" 兄弟,先保生存再说吧,组织变革需要认识,认同,才能减少阻力,里面包含权力与利益的再分配,需要深入了解,其实规划不是很难,理解,认同和落实才是你要做的真正工作.
2,为了避免你成为矛盾的焦点,问题失败的替罪羊,可建议请个咨询公司,.......
3,制度建设,体系建设可能对你来说是基础工作,做好基础工作也是很有帮助的...
4...
5,谢谢你邀我谈谈, 鼓励发起新的话题。