这个问题值得讨论，MARK一下~{:4_78:}
俺是来学习的，对于绩效这块还真算是门外汉呢。
像楼主所说，你所出的考核方案，还要考虑到公司管理人员的水平，否则弄出一大堆高大上的东西，大家都蒙圈，那绝对不行。其实这次年终考核，老板的新提法估计应该也不是一时心血来潮，要清楚他的考虑，台面上当然是撒手不管、公平公正，如果以前年度没这么做过，这次的做法估计是有针对性，有潜在要K的人选。
那么，问题来了，既然不可能得知或明确得知目标人员，怎么操作呢？方案和指标的设计就要结合客观和主观指标了，客观指标就是根据岗位提出一些KPI，这些KPI不是人资考核的，应该是财务去核算考核，HR只要建立标准即可，以体现公平公正；主观指标就是德能勤廉，采用360量表，以便领导掌握操作，但要设计好权重分配及计算方式，考核方案经大家讨论通过，公布操作。
总之一点，HR要作为方案的制定者和结果的汇总、执行者，而不是作为考核的主体，否则会集中所有矛盾，得罪一圈人太容易了！
丙饼 发表于 2015-12-18 23:10 static/image/common/back.gif
这个问题值得讨论，MARK一下~
那你也讨论一下呗
ftjk2008 发表于 2015-12-19 10:03 static/image/common/back.gif
像楼主所说，你所出的考核方案，还要考虑到公司管理人员的水平，否则弄出一大堆高大上的东西，大家都蒙圈， ...
恩，分析的很透彻；
1.管理人员的水平：有不少管理者学历只有初中，部门指标根本就提不出来。人力资源对业务不精通，也不能帮助他们有效提取指标。配合程度也是个问题
2.以前生产部就是做过绩效考核，老板自己也说效果不好，不怎么样。那这次只能让他看到绩效的效果，才能在老板心中留下好印象
3.年底了，老板肯定是有想法的，人员的配置他想重新考虑，组织的架构也想变动
4.绩效0基础对中层干部考核实行360度会不会比较困难，绩效制度和考核表都没有
现在就是一脑的糊涂浆，不知道要先走哪一步
制度考核拿捏是一门大学问，作为一个HR来说不可能全公司的每个岗位都去试岗一遍。所以一般每次制度考核制度的时候的是部门中层参与制定考核意见，还是那句话没有经验就没有发言权，这个好与坏的标准你一定要想好是自己制定还是跟各个中层协商过后在去制定，这是其一。还有大规模的优胜略太很容引起反弹，所以你要想明白是否会出现公司动荡。这个一定要跟公司决策人商议过才能执行。公司筛选不是大规模裁员。这是其二。最后你要明白一点公司盈利部门的核心是绝对不能染指不然公司吃早药丸。
本帖最后由 超逸绝尘 于 2015-12-19 21:47 编辑
我也没搞过这些，我幼稚的想法最终还是要把老板拉到考核制度里面，让他全程参与，我们只提供建议与执行，决策权还是他的表稳妥，最终要达成他的目的。
多站在老板角度考虑问题，摸摸他的想法，没办法，人力资源就是为老板服务的，尤其是在民营企业。人力资源管理者，一定要本着公平公正的原则，让所有的中高层一起参与制定这个绩效管理方案，上面有位同仁说的很对，人力只能做规则的参与制定者，做结果的汇总和执行，而不是去做考核的主体。否则把不住老板的脉又得罪了一圈人，那我们自己也只有灰溜溜的走人啦。管人真是挺难的，做个优秀的HR不只是专业能力强，更重要的是情商啊。
超逸绝尘 发表于 2015-12-19 21:46 static/image/common/back.gif
我也没搞过这些，我幼稚的想法最终还是要把老板拉到考核制度里面，让他全程参与，我们只提供建议与执行，决 ...
肯定的，指标部门认可，老板认同，人力资源部只是起到一个协调和沟通的作用
gloriaguan 发表于 2015-12-20 15:36 static/image/common/back.gif
多站在老板角度考虑问题，摸摸他的想法，没办法，人力资源就是为老板服务的，尤其是在民营企业。人力资源管 ...
太对了，我哪有什么权利决定一个人的去留，我只是一名执行者，并且是跟老板的决定提供制度上的支持