人都有选更好的权利。留人留心
hr小菜123 发表于 2016-7-28 14:02 static/image/common/back.gif
唉~这个我们也搞得不是很清楚
楼主这个事情我首先想到的是办公室政治
正好之前有一部杜拉拉升职记的小说里面有办公室政治的暗线
以从杜拉拉升职记说说办公室政治为题，整理了一段文字，楼主可以看看或能受些启发。
因为写的比较长，发到了我的一个帖子里
http://bbs.chinahrd.net/thread-865715-1-1.html
1、公司所在行业前景如何
2、核心骨干离职，hr是否真诚与其交谈，了解其需求（人往高处走）
3、老板为人怎样？
4、同行是否有新生或竞争对手挖角
5、公司的薪酬如何
所谓骨干员工离职对企业来讲确实是非常头痛的问题。在此，我不得不说我们公司的一些做法，因为多年以来我们公司的骨干员工的离职率一直都比较低。可以说非常稳定。我认为我们公司做法最为成功的几点：
1、老板上阵，给予精神勉励。可以说骨干员工是老板的心头肉。老板不出面就让骨干员工看不到老板的重视；可谓是最最关键的一招，也是老板情商的体现；通过精神激励留住员工的心；
2、光有老板的重视精神激励当然不够，还要物质鼓励。将骨干员工团结在自己身边的最重要的做法就是股份制，或者模拟股份制；通过对骨干人员的股份制激励留住员工的人；
3、对家人的关切，通常所谓的让员工的社会地位感，首先要让家人感到在你这个公司工作的社会归属感。例如楼主所说的福利待遇，要发给家属等等。
4、从公司治理体制、文化上充分体现对骨干员工的重视。
hr小菜123 发表于 2016-7-28 13:56 static/image/common/back.gif
做面谈什么都不肯说。其实现在就是特别想知道在保留骨干员工方面，HR可以做些什么？ ...
HR正式面谈如果得不到有用的消息，只能私下交流了，那就看你们的人格魅力和关系了。
hr小菜123 发表于 2016-7-28 13:55 static/image/common/back.gif
感谢分享。不知道是什么原因，做面谈的时候，说到原因，都说是个人问题，不说公司问题。感觉很多人都会遇 ...
是的，我们做面谈的时候绝大部分人都会说，个人原因。这样我们明知道他说的假话却不知道怎么进一步去挖掘。这个我觉得是正常的。不过如果想知道员工的真实想法，我觉得可以做几个方面：
1.在面谈前先找他直接领导聊一下，了解这个人的工作情况。
2.在面谈之前可以在适当场合问下跟他相处的很好的同事，看看能不能套出其他的信息。不一定正式面谈，可以采取非正式的。
3.了解情况之后再去跟员工面谈，面谈时路数可以变一下，我记得招聘的时候有HR会问那些仍在职的求职者，在什么情况下你会选择留在哪个公司而不是离职？防止offer发出去被拿着去和原公司要价了。我觉得也可以这么变着方法去问，公司在满足你的条件下你可以留下来？当然，这种慎用。如果那人部门本来就不想留，就没必要问了，离职面谈就是走过形式。
4.通常而言，离职员工在离职面谈的时候不会说真话，他所说的离职原因很多是假的，而离职后一个月你再去问他离职原因或者叫其他人去问他离职原因，他会说真话。这需要我们做好离职员工的管理，与离职员工保持良好的关系，定期回访。当然，前提是你跟他关系比较好。
好文，可以学习学习
在伯特管理咨询公司的胜任力模型中，体现员工胜任力水平的共有四项内容：客观条件、专业知识、关键能力和内驱力。很多企业在推行胜任力管理的过程中，建设及应用的重心多半会放在前三项内容，而对于最后一项“内驱力”有所忽视。通俗地说，内驱力代表的就是一种意愿，是员工愿意多大程度上投入工作、展现能力和价值的意愿。在企业中，我们常常会发现如下的情况：
员工张三：经验丰富、知识渊博、能力过人，可实际工作表现及绩效贡献差强人意；
员工李四：经验、知识、能力都逊色于张三，可他全身心投入工作，绩效表现优异。
造成这些现象的背后，就是个人“意愿”层面的差异。对于张三而言，表现平平的原因不在能力，而在于内驱力出现了问题，不从这个问题着手，再匹配提升举措乃至激励机制，结果多半都是打水漂。
现代企业在发展壮大的过程中正在遭遇越来越多的挑战，需要企业不断优化自身管理乃至实施变革，在此过程中任何举措、制度的出台及落地，都需要关注员工层面的感知，核心是将员工意愿调节至与企业预期同步。在此过程中，赞成者是否为真意愿、中立派会如何受影响、反对者有哪些突破口，都是需要企业多加考虑、乃至拿出差异化对策的地方，而这一切都是建立在客观诊断、识别员工意愿的基础上。
骨干员工流失在任何组织里都是不可避免的，没有绝对的解决办法。但骨干员工流失，跟老板有很直接的关系，真正解决的办法是老板自己改变管人方式，把员工当成员工，亲人，我相信骨干员工流失率就会减少。