技术人员职业生涯规划研究与实践之（四）

一叶碧云

五、优化组织结构及岗位

（一）现有组织机构分析、诊断和改进方案设计

1、 公司现有组织机构存在的问题。

    公司现有组织机构存在的问题比较明显，概括来说，主要有（现有组织机构图从略）：

（1）职能部门太多，机构臃肿。公司的组织结构基本上属于直线职能制结构，职能部门太多，机构臃肿。特别是非生产的管理部门较多，不适用于技术人员发展。

（2）专业分工太细。各检修分公司以专业界定工作界限，限制了员工知识面和专业面，不利于技术人员的横向流动和斜向发展。

（3）层级偏多，不够扁平化。公司下属中的一些二级单位、三级单位较多，层层设置岗位和组织，造成层级过多，既影响工作效率，也影响技术人员的发展速率。

（4）存在因人设组织现象。有个别组织机构不是基于工作需要而是基于人员安置而设置的，这种因人而设组织机构现象虽然不多，但只要存在，就会对技术人员产生不公平的感觉，也不利于留住技术人员。

2、公司组织结构改进。

    组织结构的设计和改进，受组织的环境、技术、战略和人力资源因素影响。如图4-9所示：

    考虑到组织结构的影响因素，公司组织结构的改进主要坚持以下指导原则：

（1）组织为战略服务的原则。根据公司总体战略、经营战略及各项职能战略，完善组织结构。使机构为公司战略服务、为公司核心竞争力的提高服务。

（2）有利于专业技术人员成长与发展的原则。公司是技术密集型企业，专业技术人员是公司生产运营的核心人才，留住专业技术人员就是留住核心竞争力、发展专业技术人员就是发展核心竞争力，让组织机构的设置努力为技术人员的发展服务，是落实公司战略的重要举措之一。具体在设置时考虑的因素：一是打破太细的专业界面，便于技术人员流动。二是就是要多设置一些准中管类职位，拓展技术人员发展空间。

（3）精简合并、适应外部环境的原则。精简层级，减少二级单位，更有利于提高效率和更有利于专业技术人员跨跃式发展。合并职能相近的部室和业务相近的二级生产组织，为专业技术人员提供更宽广的发展平台。

改进后的公司组织机构图（略）

（二）现有岗位结构分析、诊断和改进方案设计

1、现有岗位结构（略）

2、现有岗位设置存在问题：

(1)只是针对实有岗位设置，未设置“虚职”，不利于技术人员横向流动，也不利于技术人员纵向发展。

(2)岗位未经过规范科学的工作分析，只是在历史遗留的基础上进行微调。传统的岗位设置偏重苦脏累，轻技术重体力，弱化了技术岗位的重要性，挫伤技术人员积极性。

(3)岗位的工作族、职业划分不清楚，岗位整体安排凌乱。

3、改进方案：

哈佛大学教授理查德·哈克曼（J.R. Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆（G.R. Oldham）提出了工作特征模型(见图4-11)，也称五因子理论。这一模型的核心内容为：技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性、反馈性。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给员工以内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。

根据工作特征模型要求，本着“最好的岗位设计应该给员工以内在的激励”这一指导思想，结合技术人员职业规划需要，为了激励公司技术人员，公司岗位设计将从以下几个方面进行改进：

(1)开展工作分析，科学设置岗位。通过对岗位任务、岗位职责、岗位关系、岗位劳动强度、岗位劳动环境、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等进行综合的科学分析，最终确定岗位名称，明确岗位要求和相关职能。

(2)增设“虚职”，明确相应职责。即根据晋升通道，增设技术序列的相关职务和技能序列的相关职

务。两个非行政序列的岗位人员，除了完成本岗位说明书规定的工作任务和履行本岗位职责以外，还要承担下列职责：

    a.根据公司安排，在相关行政领导的领导和指导下，牵头负责公司对口专业的重大技术改造的项目技术管理工作，对技改项目的技术结果负责。

   

    b.根据公司安排，牵头负责对口专业的技术攻关工作，组织技术力量对生产中存在技术难题进行专题攻关和研究，并提出解决方案或途径，对技术攻关的技术效果负责。

    c.负责对口专业废旧设备、废旧备品备件的技术鉴定的牵头组织工作，定期对废旧设备、废旧零部件做出技术评估，出具书面评估报告，对鉴定结果的准确性负责。

    d.每年底或次年初对公司次年的技改、技术攻关等项目对口提出实施项目计划及相关实施建议，对项目实施的必要性和可行性负责。

    e.经常深入生产实际，搞好调查研究，掌握第一手材料，并广泛听取员工对生产技术或管理的意见和建议，每年提交2份管理报告，分析本专业在技术、设备或工程管理上存在不足并就解决办法提出建设性意见。

    f.负责本专业的技术培训工作，并担负培养后备人才工作。

    g.组织开展合理化建议、技术革新及 QC小组活动。

    h.了解专业发展方向和新技术、新方法的应用，组织推广新技术、新工艺，不断提高公司的技术和管理水平。

    i.协助部门经理做好安全管理工作，坚持“安全第一、预防为主”的方针，落实安全生产责任制。

    j.对事故坚持“三不放过”原则，负责从技术上对设备的事故进行分析、研究并制定防范措施。

    k.完成公司委派的其它任务。

（3）根据组织机构变化完善岗位设置。根据新的组织机构设置图对各责任单位的岗位进行相应调整和设置。

（4）新的岗位设计：见表4-10（表中为代表性岗位）

表4-10
公司新的岗位设计简表

职等	职级	职类					岗级
		生产类（行政实职）			技术技能类
		运行组	检修组	技术支持组	技术	技能
10	16	——	——	——			22
9	15	——	——	生产副总			21
8	14	——	——	总工程师	特工		20
	13	——	——	——			19
7	12	部主任	副总工程师	生技部主任	资工	特技	18
	11	值长	机修部主任	生技部副主任			17
6	10	值长组长	项目主管	信息主管	专工	资技	16
5	9	单元长	项目副主管	信息副主管	高工	专技	15
4	8	全能主值	本体班长	检修专职	中工	高技	14
	7	全能副值	本体副班长	燃料专职			13
3	6	集控巡检	班组技术员	信息专职	初工	中技	12
	5	辅机主值	综合副班长	——			11
2	4	辅机副值	组长	——	准工	初技	10
1	3	辅机巡检	检修工	——	——	——	9
	2	扳道工	钣金工	技术资料员	——	——	8
	1	二级库	二级库	——	——	——	7

常诚

岗位优化，是为了给职业生涯规划发展通道提供更广阔的途径。属于生涯规划中必备的环节。若是公司在搞“任职资格管理”的话，这时候的工作也能为其奠定基础。

曹世纪

沙发啊~非常感谢版主，感谢

chaobing

也不利于留住技术人员。

坷垃

学习了
希望将来能用得上

zhanghuaqc

岗位优化，减少冗员，也是有利于提升架构效率，理清发展空间的

qzsuyuan

生涯规划是个大工程啊

csm8099

以合适的数量员工完成最佳的工作量，人岗相配。

zychina210

谢谢分享！

alqtxhr

谢谢分享！