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人力资源管理还是协助

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电梯直达

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发表于 2008-2-18 20:30:00 |只看该作者 |倒序浏览

[b][size=15pt]人力资源管理的发展历程[/size][/b] [size=2]我们从事着HR行业，了解HRM的发展历程是必须。这是研究事物的一种方法，从事物的起源或根本出发，纵观其成长的路径，对探明现状，预测未来，发现不足，有极大作用。现在研究人类的科学，不仅仅专注于对人类的研究，而且对人的祖先—猿人的研究十分深入，每次古代人遗迹的发现，都是对人类研究的突破。作为一门专业管理科学，HRM并不需要如此费神去考究。[/size] [size=2]HRM的发展简单的分为三个阶段，阶段的特征十分明显，代表了不同时期的管理水平和管理理念。[/size] [size=2]第一阶段：第一阶段不叫人力资源管理，也不叫人事管理，专家定义为经验管理。18世纪后期到19世纪末，工业社会的产生，促使大量雇佣工人的产生，就必须有人管理他们。监工应运而生，凭着经验和压力管理员工，拥有极大的决策权，对所辖员工有“生杀”大权。监工管理的手段是恐惧和压力，基础是他们的经验。准确的说，这与我们现在的人事工作关联很少，把它归为HRM的历程算是历史原因。监工们拥有对工人的人事任免建议权，这点与后来的人事管理有点类似。[/size] [size=2]第二阶段：科学管理在19末到20世纪40年代左右，以泰勤为代表，对员工工作进行细致分析，分解员工的动作，设定工作量的标准，并引入工作指导。根据工作标准，设定员工的工资标准，某种程度上说是多劳多得，技高者多得。由于分解工作、工作指导及薪资标准的设立，使劳动人事部门得以建立。我国大学人力资源专业，相当多的一部分在不久前都属于劳动人事学院。科学管理是真正促使人事管理发展的原因，不仅使人事工作从其他管理工作中独立出来，成为独立的部门，而且引入了工作指导的概念，即把培训工作放入了人事管理之中。此外，它还把对员工的绩效管理的概念进行初步运用，设立了差别性的薪酬制度。在此之前，很少有专门针对员工的考核，对企业绩效表现的考核也主要侧重于财务方面。[/size] [size=2]第三阶段：人力资源管理在20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源作为企业中的最宝贵，最稀有，也是最脆弱的资源，其重要性越来越被重视。这不得不说彼得-德鲁克，他的《管理实践》奠定了人力资源管理的管理基础，把人力资源管理提升至企业管理的重要地位，甚至可以说是最重要的地位。把工作的人定位为主动寻求积极工作，追求发展和尊重，使人力资源管理工作丰富化。同时，其他管理理论的完善和深入，使人力资源管理工作与其他管理工作联系越来越紧密。战略规划、员工关系等，也被划入到HRM的内容之中。企业对员工的管理，抛弃了建立在恐惧员工的基础上，并努力建立正面的激励诱因。[/size] [size=2][size=10.5pt] HRM[/size][size=10.5pt]的真正发展，在于第三阶段，众多理论和工具的建立和完善，使[/size][size=10.5pt]20[/size][size=10.5pt]世纪后期和[/size][size=10.5pt]21[/size][size=10.5pt]世纪初期的[/size][size=10.5pt]HRM[/size][size=10.5pt]呈极大发展势头，也为我等造就了工作机会。[/size][/size]

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一笑沧海

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沙发

发表于 2008-2-18 20:33:00 |只看该作者 |楼主

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[size=5][b]HRM的理论缺陷[/b][/size] 尽管HRM的发展令人心喜，在我们看来，其未来趋势也比较乐观。但目前而言，我们并没有直正的，科学的，能够经得起管理实践的HRM理论。当我们提到，什么是HRM时，众说纷纭，各执一词。我们随意拾起一本谈论人力资源管理的书籍，都可以找出一种定义。这并不是说，我们一定找出一个解释，使全部的人都能认同，这也是不可能的。但正统的定义，不仅使我们能够正确且快速的认识和运用HRM，而且使后来的管理者更容易学习它。何为正统，经得起实践论证，易于理解，描述清晰，具有广泛事实的基础，即为正统。当我们拿起一本国内或者国外综述HRM的书籍，里面很少说明HRM的真正目的所在，或者涉及的极少，简单的提上不痛不痒的几句。其余全面是论述HRM的各个模块，各个工作方面，一些运用工具等等。事实上，HRM的各个模块都足以成书，市面上多的是。对HRM理论进行综合论述的人，他们不知道用何种理由把这些模块串联起来，形成一种整体理论，可能是他们用来串接的线太细，让我们看不到这根线。如我们所知道那样，人事管理在科学管理时代直正产生且得到发展。但当时的人事管理主要集中于工作分解，处理劳资关系。他们把大量的时间花在，如何将工作设计的更合理，更适宜产生高效率，这些都是针对一线工人的，很少将工作设计运用于管理者。同时，他们忙于救火，与工会争吵（国外），讨论员工工资的问题，以及处理各种琐碎的杂务，疲于忙碌。这种情况，使实践者无法感受人事理论的优越之处，更无从谈起发展和完善了。而我国的HRM基础就更为薄弱了，科学管理大兴其道时，我们处于被侵略时期。科学管理的运用停留何种阶段，我并不清楚，但可以肯定的是，运用必然不充分。再从建国到改革开放之前，这段可以说又是一段较大的空白。改革开放以后，我们大量吸收企业管理理论和经验，包括HRM，加以广泛运用。理论运用并不难，拔苗助长确实使苗儿成长了，但要想真正持续生长，必须把苗儿的根扎下去。理论运用不代表理论深入人心。大家时常说，学习可以改变观念，这种说法是对的，却很难得到大范围实现。观念的改变可能要等前面一代创业者和管理者消逝，才能真正得到改变。与HRM 管理论核心理论的缺失相比，各个模块的理论和工具，可以说是百花齐放，百鸟争鸣。我们可以十分完整的描述绩效管理的流程，罗列各种考核管理办法，说明绩效面谈的各种注意事项，甚至可以把心理学的知识运用于探讨绩效目标的设立。同样的情况发生在培训中，我们闭上眼睛可以道出培训需求分析的各个层次和分析方法，流利的谈论着情景模拟培训的实施要求，以及如何去跟踪培训效果。这一系列情况同样的在招聘、薪酬管理中出现。无疑，这些都是从业HR的资本和壁垒，它让HR从业者看起来好像是一个十足的管理者或者专家（事实上却不是）。各模块的发展，对HRM的发展产生巨大作用，同时超越了HRM的整体理论及其运用，这就好像一个四肢十分发达，脑袋极其简单的家伙，注定了要产生障碍性问题。

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一笑沧海

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板凳

发表于 2008-2-18 20:34:00 |只看该作者 |楼主

回复：人力资源管理还是协助

[size=5][b]人力资源管理的三个模块[/b][/size] 在这里，主要谈三个方面，绩效管理，培训和招聘。 [b]绩效管理：[/b]很多人曾经这样说，管理≈人力资源管理≈绩效管理，由此可见绩效管理的重要性。现在很多人都在强调绩效管理与绩效考核的区别，仿佛大家都认为绩效管理天经地义的包括绩效考核。我们在考核某项指标时，首先就要有依据，即考核的标准，一般为考核目标，这就是目标的设立。为了目标的达成，我们必须实施绩效辅导。之后，我们便考核目标达成情况，以便将考核的结果运用于于薪酬、发展或者培训等其他方面。从这些流程看，是绩效考核发展出目标设立、绩效辅导、结果运用，即绩效管理只不过绩效考核的延展，并不是包括的关系，而且起源的关系。有些时候，我们甚至认为单单的考核是罪恶的，片面的，不科学的，这就有点盲人摸象的感觉了。 HR从业者在说绩效管理时，意在建立绩效管理制度，推行绩效管理，保障绩效管理的正常运行。从另一方面说，我们不是绩效管理的实施者，充其量是个组织者，说偏激点，就是个记录员。这好像一个大会的组织者，他们的作用无容置疑，没有他们，会议开展不起来。但要想会议直正使人受益或吸引人，在于会议的发言者，他们达成会议的根本目的---使人受益。再深入点说，HR从业者不在从事管理，也不在从事人力资源管理，也不在从事绩效管理，而在于教会管理者使这种方法和工具。 [b]培训：[/b]培训工作随着人事管理产生而产生，但其运用远早于人事管理。师带徒的模式尽管年代久远，并不过时，依然是有效培训知识和技能的方法。培训的发展是各个模块中最突出，最繁盛的。以至于有人宣称，从培训就可以看出一个公司对人才培养的重视程度。这确实是一个值得庆幸的事，同时，我们应清晰的认识到培训只不过是一种特殊的人才培养方法。通过一个月几个小时或者十几个小时培训，想塑造一个人才，并非不可能，却需要相当多的条件。而且其中有些条件比培训本身更重要，即使没有培训，拥有了这些条件，员工本身就能通过自我学习成为人才。正如漂亮的女孩子带个漂亮的耳坠，会增加她的美丽，但没有了耳坠，她依然动人。重视培训固然是好事，但把它当作唯一的人才培养方法，就本末倒置。众所周知，员工的成长来自于工作，来自于实践，绝非培训，而且成长的目的是为了更好的工作，更好的实践，也不是为了更好的受培训。因此，作为特殊人才培养方法的培训，其本质决定了其作用。因此，把人才培养寄托于培训，是不稳妥的，而且对企业和员工是不负责的。 HR从业者应充分认识到，人才培养的最重要方法，在工作放权给员工，让其充分锻炼，这才是培养人才和管理者的真正有效办法。我们在从事培训工作，提供一种特殊的培养方法，同时提高企业对人才培养的重视，但绝不能承担起培养人才的重任。 [b]招聘：[/b]方法太多，往往使人忘记行动的真正目的。招聘的方法令人眼花瞭乱，每种工具的运用都需要反复操练，追求效率的我们往往无法真正的运用招聘方法。试问，有多少 HR从业者能真正的与应聘者面谈1-2小时，并进行录音，将谈话整理后加以分析，以判断是否合适。况且这其中要求的能力太多，难以把握。为岗位招聘合适的人，这是招聘的目的。但人们会隐藏真我，表现出自己优秀的一面，掩饰自己的缺点，这无可厚非，人性如此。为能发掘出人的真正品性，HR们殚精竭虑，花尽心思，连笔迹学这种工具都运用上。由此我们对招聘的重视程度可见一斑。但我们做的努力，只是让我们能够剔除不合适者，即使这样的，我们的成功几率也不是非常高。我们常常宣称要寻找到合适的人，不但胜任而且能发展，结果我们本身的努力仅达到剔除不合适的人，至于到底胜任与否，还要看其他的方面，更遑论能发展。事实上，当我们做到剔除不合适的人时，我们已经达到了招聘的目的，想凭借招聘来预测员工未来的发展，其要求太高。这好像我们得到90分已经相当优秀，但100分却与90分是截然不同的。由于受某些人的蛊惑，我们常常在承诺，招到胜任且有发展潜力的人，结果我们常常被埋怨，招的人与我们所说的相差甚远。某些大型公司在夸耀他们的招聘多么合理，能够挑选到合适且有发展潜力的人才，那么他们内部的淘汰制度又为谁而订呢？人才的培养在工作之中，同样人才的挑选也在工作之中，不在招聘。招聘只是尽力去明辨人的真正品性，筛去不符合的人，至于剩余的人是否一定胜任并具有发展潜力，那不是HR从业者所能保证的。至于薪酬分配，是建立在绩效管理的基础上，同样我们不能完全对薪酬分配制度负责。我们所能做的就像在人事管理阶段（那时我国的情况更像是在帮企业主省钱）那样，努力的平衡企业和员工的劳资关系。从上面三个模块看，我们并不能承担对员工的绩效管理、对人才的培养和招聘到优秀的人才，而这三项正是我们一般认为人力资源管理的主要职能所在。

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一笑沧海

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发表于 2008-2-18 20:36:00 |只看该作者 |楼主

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[size=5][b]人力资源管理的现状[/b][/size] 关于HRM的部门设置，有一个很奇怪的现象，但很多人视为理所当然的事，就是把人力资源管理或者人事与行政划在一个部门。企业规模小点的，办公室主任直接兼了人事的所有工作。这代表一种认识，认为人事和行政应该出自同宗。但稍有常识的人，就会感觉两者不但联系不紧密，而且可以说是风马牛不相及的事情。一般的行政职能有后勤、企业安全、行政规范外加一些杂务，它的几项主要工作职能，行政人员完全可以承担起所有责任。对后勤的管理，对企业安全的监督，对行政规范的督查，都是在行政人员责任范围内，行政人员有足够的权力去处理相关事宜。假如人力资源部门的职能是培养人才的话，一个人力资源经理绝对有权力去处罚一个直线经理，理由是他没有培养出相应的人才，给公司造成了损失。事实却与之大相径庭。我们把两者归为一个部门，是不是因为两者发展初期都涉及相当琐碎的事，我们不得而知。因此，一个行政经理所拥有的技能并不代表他胜任人力资源经理的工作，反之亦然。但我们时常看到这样的情况，即人事行政经理调任或寻找人力资源部经理的工作，这无疑在减缓甚至阻碍HRM工作的开展。当行政经理像对负责后勤管理一样，对绩效管理或者培训向总经理拍胸脯时，他在破坏HRM工作运行原理，使HRM失信于高层管理者。随着现代管理的发展，众多企业开始设立人力资源部，或者把人事部的牌子换成人力资源部，这样确实是一种进步，名称的进步。但这种进步并不能解决HRM今天的困境，只会令HR们的处境更为尴尬。我们常常说，HRM说起来重要，忙起来次要，要命的时候不要，真真切切的反应了绝大多数企业的现状。现状仿佛说明 HRM受到了轻视，事实上确非如此。企业不重视的是人力资源部门，是人力资源从业者，而非HRM本身。当老总们在讨论品质下降问题时，他们的解决方案是加大培训力度，培养员工品质意识，这实际就是HRM，只不过他们把HR从业者排除在会议之外。等到会议结束以后，他们会也许分配给HR们任务，也许自己直接运作。管理者把HR们排除在会议之外，让HR倍受到冷落，其原因在于HR们在会议上提不出真正有效的建议，HR们不了解企业问题的真正原因。如果会议上有一个经理不懂装懂，而且自认为是专家的话，那么这个经理可以不用来参加会议。的确是这样，HR从业者对企业业务的不熟悉，导致对企业缺乏深入的认识，靠玩弄人际关系，掌握一些专业名词、方法和工具，是解决不了危机的，同时也会被排除在核心管理团队之外的。而且HR从业者也没有机会去深入学习业务知识，其本身的工作并不轻松，相关的制度也约束着我们。 HR 从业者的素质一样限制了HRM的发展，刚出校的大学生就承担起一个模块的全部工作（像我开始一样），加剧了企业对HRM的误解。他们以专业人员自居或者企业给予他们这样的头衔，致使他们觉得其他管理人员的管理方法都是陈旧而落后的，并想以专业人员的身份来指导他们进行HRM。一个蹒跚学步的小娃，去指导一个成人如何跑步，尽管这个小娃说的某些方面是对的，但仍然会招致嘲笑和抵触。这些都导致HRM在企业的运用和发展受到限制，使HRM真正获得全面的深入人心成为水中楼月。

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一笑沧海

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发表于 2008-2-18 20:36:00 |只看该作者 |楼主

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[size=5][b]人力资源部门定位：人力资源协助而非管理[/b][/size] 人力资源管理是整个企业最重要的活动，它的运作由全体员工共同负责，而非由哪个部门来运作。人力资源部门不可能负责人力资源管理工作，如果硬要求人力资源部门来负责的话，那么可以直接把人力资源部门的牌子换成总经理室比较合适，这样的责任必须要求对企业有决策权的人来承担。人力资源部门不能承担绩效管理、培训、招聘和薪酬分配，这看起来它好像只能处理一下员工关系及其他的琐事。但是，所有关于HRM的制度由人力资源部门制定或者起草，所有的HRM方法和工具由HR从业者掌握，这代表HR们的任务不是人力资源管理，而是教育企业管理者学会如何运用HRM方法和工具。只有这样， HRM才能真正在企业中产生效果。因此，我们HR部门的目的并不在于培养人才，也不在于招聘人才，而在于推行人力资源管理理念和方法，推行手段就是我们制订的制度及我们的宣传、教育。这就务必要求从事HR的人，必须具有教育和启发他人的能力，拥有丰富的理论和经验，当然拥有管理者经验为佳。权利来自职责，人力资源部门的职能在于培养管理人员的HRM理念和方法，那么HR从业者就不能要求拥有人事决策甚至是建议权，不能要求参加核心的产销会议，不能要求掌握所有的秘密，更不能以管理其他管理者自居。人力资源部门的角色更像是企业里的教师，它对企业的HRM观念的改善负责。所以，选择HRM行业，从某种程度上就注定与叱咤风云、决胜千里绝缘，它要求诲人不倦、循循善诱。当然，由企业的决策者承担HRM职能，就另当别论。

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一笑沧海

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6楼

发表于 2008-2-18 20:43:00 |只看该作者 |楼主

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写这篇文章,是把自己对HRM的观点表达出来,供即将进入HR行业的,以及在HR行业比较迷茫的人们参考.如果能够他们给予一点帮助,我将十分开心. 另再宣传一下,我的博客:[size=4][url=http://blog.vsharing.com/heyixiao/]一笑沧海[/url][/size]

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xu qin

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[LV.1]初来乍到

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7楼

发表于 2008-2-18 22:46:00 |只看该作者

回复: 人力资源管理还是协助

一笑沧海：两遍读来，愚总欲使好文使其精益更精之癖，请仁兄见谅！以下为愚之不成熟观点：第一，仁兄能将HR中的招聘，绩效管理，以及培训有所经历并能省思与感悟，实在难得。第二，仁兄此篇的心态较之上篇比来较为平和，此亦难能可贵。这是我最欣赏之处。第三，细节决定成败这句话是没错的，但过分地去追求细节，会让我们迷失方向的。与盲人摸象同理，单独地强调哪一部分都不是人力资源管理。这是一个系统。当然，管理者更会犯这样钻牛角尖的错误。第四，就篇中三大块所述观点，愚以为还未能见骨。同时，具体某一块的时候，范畴局域亦可再拓宽。第五，知本，人是知识的载体。有朋友这样告诫我，宁管物千万，不管人一个。人是最不好管的，是瞬息变化的，是最难管的，因为[color=DarkOrchid]“没有人想被别人改变”[/color]，您说是吗？第六， [color=DarkOrchid]路漫漫兮其修远，我们一路共勉吧！！[/color]

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一笑沧海

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8楼

发表于 2008-2-19 21:40:00 |只看该作者 |楼主

回复：人力资源管理还是协助

很感谢XUQIN读两遍,同时也担心你再多读,因为那样你可能列出来的就是十二条了,呵呵. 只是一己之见,希望对大家点帮助.就为了说明一点,HR从业者须知道我们是协助者,以抛却一些误解.打个比方,我们一直说推行绩效管理是为了提高绩效,话是不错,但这是企业和所有管理者来承担的,绝非HR部门能承担.我们磨刀,企业管理者就像厨师使用我们的刀,尽管大家的目的是为了做出美食,但把美食的责任强加或者强揽过来,对我们这些磨刀人来说,是不利的.所以,我们的目的是磨天下最好\最锋利的刀.哈哈

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