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中人网>社区 › HR专业工作交流区 › 绩效管理 > 绩效指标设计技巧讲解
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[原创] 绩效指标设计技巧讲解

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发表于 2013-6-10 00:49:55 |只看该作者 |倒序浏览
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绩效指标设计技巧讲解
" t1 @& e! _7 g  o, t; o" y2 M( H1 N( Y灰灰
4 A- P1 y, t6 U8 Y2 _& d9 t4 M8 e, b; ]! G  Y4 o0 \
绩效指标设计的逻辑是：
   一、先从表格设计谈起，学会设计一张完整的空白表，通过该表，分步实现寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。
   二、介绍考核填写技巧，学会如何把空白表变为完整的考核表，重点包括：框架（关键绩效领域KRA）、取舍、转化（关键绩效指标KPI）、权重、目标值、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则、实际完成情况、考核计算的具体方法。
   三、介绍数据采集技巧，学会考核表中的实际完成情况如何取数。包括：五种取数方法、数据管理的三方概念、KPI库等。
   四、探讨指标选取技巧。包括公司、部门、岗位、流程级KPI的选取。
   五、探讨指标分解技巧。
   六、探讨测算技巧。
   七、探讨指标解读技巧。包括：财务类、客户关系类、内部流程类、学习成长类。理解指标背后的业务含义。
   八、介绍指标修正技巧。学会维护不同阶段指标的适用性。
   九、介绍指标分析技巧。学会经营分析。
   十、介绍奖励设计技巧。
   十一、介绍处罚设计技巧。
《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社），2013年1月首印，11月第3次印刷
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沙发
发表于 2013-6-10 00:51:17 |只看该作者 |楼主

) b' b# W  ?" W3 j/ M* U        第一章  表格设计技巧" [& G% d# X4 b6 Q; z

, c$ v* ?/ K; l0 K$ v5 Z   本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要有多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。
' T) O2 \( N% J$ e1 b& ?1 PKPI考核表，是个统称，实际包含了计划表、考核表两部分，有时为了节约，合并在一起。计划表部分，又分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表部分，又分为两步：实际完成情况、得分计算。* \+ \2 |& U$ x9 K5 W

6 y+ c1 A0 \% D. j$ [# u第一节  表头设计. D6 S7 z$ @; I5 [; z2 e7 J

( \2 j7 p. P+ `" b* d第一步，寻找考核方向。
8 `7 F/ r$ r& m% O0 `% y+ K- A: M更细的步骤包括：关键绩效领域KRA、取舍、转化为关键绩效指标KPI、权重。所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。等定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。1 Z- p/ e- Z, Y0 |
第二步，确定考核程度。/ S5 O9 ?! O4 {4 I/ ?% @0 E
更细的步骤包括：测算值、目标值。所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。等定稿后，可删除测算值。
$ U* d! g. B. R& l+ @! N5 E. [% n7 Z第三步，确定考核规则。6 W! O* Y8 r) Z$ }! b! X! h
更细的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。表头设计：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步，就有了计划表部分。9 @: k/ j% g! S' q% ~
第四步，实际完成情况。
- _" |: u# C! z" O+ X第五步，得分计算。通过第四，五步，就有了考核表部分。( G$ G$ y' T8 p- L1 \5 a9 v4 {8 R5 E0 I3 B
通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计形成了。
6 w3 ?4 S! j2 \+ p  `
% O6 [* B8 ]& c
/ ?4 L+ _0 Q* o3 c3 O: h1 ?5 QKPI考核表（空白）-探索
8 H' @+ W3 N) \" ?6 ~' w. R/ ~% x- O& A; C7 ~; }) h
0 `, M' C0 @' H3 @$ v8 w

$ `" X7 b- c, `* C4 H+ L! r! S# N& a$ f7 {# `( P9 G
关键绩效领域KRA        权重        关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分% z( n0 M2 }# D* y8 [7 d
                                                                                % b! E8 D' {! e2 V  X" r+ A
                                                                                9 q$ b+ b. H! E4 G
                                                                                9 W" j% G% O" n+ u# d8 L3 h- b
合计                                                                               
% K% }% T4 }" L+ D+ v
4 K) o4 G% o" i+ c
4 h! e: l2 u5 Z# i4 h* h% P5 mKPI考核表（空白）-定稿
. v# k' b1 k. u3 C) g# Y7 {' r
7 B. }, j. n$ y+ u. s6 _8 M( E/ @  g. [- p% U& ?
5 @* k0 B1 R% x# O
# H/ O4 E- U9 n5 p
关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分7 _* @8 I, D  ?! i* N% K2 B
                                                               
- N5 d$ n, J1 W; I9 ?" A1 d                                                               
! A# F0 ]9 \( G* f) M                                                               
* z. ?1 e5 {& n! a( n                                                               
2 e% l; q4 [  \% q$ o
《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社），2013年1月首印，11月第3次印刷
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发表于 2013-6-10 00:52:19 |只看该作者 |楼主

7 M# T  s8 z+ \6 A/ e        第二节  其他形式
. w" X/ A9 t" I# a" \, }) k  J8 s& K
以上是全部采用表格的形式，实际上，不同公司采取其他的形式，表格+文字的组合进行描述。# j& g+ G! o  L2 v% a! U
形式1：
' K, o+ \5 `& r1 d表头：关键绩效指标、权重、目标值，其他栏目文字描述（通常叫考核办法）。! L- p3 [$ w" T' y, _: u+ J
关键绩效指标KPI        权重         目标值6 A, _, C! Y, L/ P9 ^
                0 n/ F' b9 a: `3 a. T
               
; O5 A  l% h( T! @               
5 A( {7 T1 {1 ~4 G                1 e; Q# M; h7 C" ]

' b. E6 ^8 C5 d8 q9 m  }1 ~   形式2：* B( d& \4 M6 G4 b( h6 ^
   表头：关键绩效指标、权重，其他栏目文字描述。
7 w/ b  i# A* ]+ S9 S关键绩效指标KPI        权重 ; ^: D- C4 m: O4 b) }
        0 _) N9 ^. f8 c- p
        6 ~# Y: r7 v" A3 M4 V9 D$ S: W" M
       
) l) \- S) B- H       
) |, z$ X0 g$ y7 h3 G6 _
7 u# s3 W. }# S* ]( A   形式3：8 x+ c) w3 n8 H* h5 z: u6 o
   全部采取文字描述。: n( \# E  |( U/ p& _; L/ _

: v: }: [+ k3 {3 D; v" ~$ m   形式4：/ F% v7 R0 V5 L- h
   全部采取文字描述，目标值另外发文确定。" w; r% j2 e& |2 a4 Q0 v, j

5 |8 \( K; |% e3 B5 V5 a7 ^, b  {' `, z
《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社），2013年1月首印，11月第3次印刷
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地板
发表于 2013-6-11 23:48:28 |只看该作者 |楼主
第二章  考核表填写技巧  [' E. I5 E5 U1 O& e4 o$ {5 O% k6 k
* J0 w% }4 A9 p, x1 l) I
有了空白的KPI表，接下来，就要填写表格了。表格填写也按照找方向、定程度、定规则、考核计算四步。表格填写，也是KPI探索的过程，称为折叠法。& U) N0 W4 Q; X6 y. B+ G5 B
折叠法的要点是先探讨考什么（列出要考核的各条KPI、权重），再探讨各条KPI考核到什么程度，再探讨各条KPI的考核规则，而不是一条一条KPI撰写。这是建表与读表的区别，需引起注意。3 m# Q6 J  s8 |
考核什么，实际有四个细化的操作：考核点的来源，取舍，考核点转化为指标，权重分配。) q4 L& J9 L7 T9 e) L
是如何把空白的绩效协议变成填写完整的绩效协议。( Q! Q  D  x4 r! o$ h7 s( i( @) h* L6 H% ~
要实现量化考核，前提是要事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也叫绩效计划表，业绩合同等。绩效协议包括公司、部门、岗位，从数量上来说，公司绩效协议1份，部门绩效协议至少10几份，岗位绩效协议可能100份以上。
* U/ x7 Z4 c4 i+ ~# b0 a% R绩效协议的拟定，有其共性，各类绩效协议的拟定，又有其特性。下面先说明通用的绩效协议拟定的套路。本章最后一节将说明公司、部门、岗位绩效协议的区别之处。% _6 p! ~" q% d' m# b) Y
首先要说明读表与建表的区别。当1份已经拟定完成的绩效协议摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览，要么习惯从左到右，一条一条的看。但对于把空白的绩效协议如何变为拟定完成的绩效协议，叫做建表，就不同了。本书重点介绍三步折叠法。
) X& @# W; u+ ]3 \8 H0 ~$ z$ Q所谓折叠法，就是把空白的绩效协议折叠起来，先隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。1 x( D4 R" C% r4 W, ]6 \9 y
A区的表头包括：维度、关键绩效领域KRA、关键绩效指标KPI、权重、单位、周期等。A区的作用是优先限定于找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。
4 p4 i5 B1 [. j7 H3 TB区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。, B8 A) }4 L* j; x8 j
C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。- l& n9 V1 I9 D  a3 z' C
《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社），2013年1月首印，11月第3次印刷
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发表于 2013-6-11 23:49:17 |只看该作者 |楼主
第一节  考核点的来源
5 M* C# b6 g8 v0 O' h# w4 e   
4 U3 h0 {0 l3 N$ I* E/ S% J% z考核点，也叫关键绩效领域KRA。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。
2 m9 z3 S8 V( O$ C! ]) v; \    一、公司考核点的来源% g& O6 ?8 R& ^8 x) {
借鉴平衡记分卡的四个维度，财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。9 E  X3 O0 u! D% @$ g$ }
    变通的平衡记分卡（KPI加强版） 企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要作出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（根据捕捉变化作出的内部调整）保持一致的工具。作用，是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。如何明确规则，数据采集、使实际值与目标值进行对比，进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。$ R: x8 [% \+ }: W$ h
    常规的平衡记分卡实施：战略明确高层支持信息基础参与培。变通的平衡记分卡：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？9 M. G' V. u. k# E; x, c0 Y
    第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速的建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）+ j* W) `8 |3 ~* G$ W
    第二种条件下的运用：如何在管理基础较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）
) J# W3 z! B2 o! O    常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，后讲卡。先复杂再简单。变通的讲法：先讲卡，再讲记分，后讲平衡。先简单再复杂。什么是卡：考核表，操作性。横向，纵向。什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为8 _+ a  V( K0 t4 R8 h0 h6 A4 t* a
平衡记分卡与KPI：通过如何取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI，目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。工作目标与KPI：行动方案是支持KPI实现的，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。7 ?4 d6 Q* t& ]8 ?

+ Z% W* v) @( t& G% I" w; h$ P5 N) p$ X% f9 v# B' ^; a% @
公司考核点举例：
9 E0 w5 [( e4 k; X( W* j) ?营业收入，产值，毛利，毛利率，回款天数，回款率，预算达成率，周转率，周转天数，人均产值，单位成本，销售费用率，交付及时率，客户投诉次数，差错次数，差错率，重大安全事故，员工满意度，客户满意度，制度建设个数，产品合格率，返工率，废品率，单位产品消耗，采购成本下降率，计划按时完成率等。& T; Y2 f. n) [# P, a) F8 b* W. ?: y
《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社），2013年1月首印，11月第3次印刷
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发表于 2013-6-11 23:49:50 |只看该作者 |楼主
  二、部门考核点的来源' k% }2 {: ]  k) W
部门职责，或部门经理职位说明书的职责，工作产出可作为部门考核点来源。/ n$ E* ?4 q9 ?" [% M) ~
公司KPI分解时，需落实到某部门承担的，也可作为部门考核点来源。这时需增加一个公司KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总、各部门，对应的部门作标记（打勾，涂色，1）。3 D$ a+ x5 @1 `4 }2 Q
$ c, p5 A0 m) S7 {
公司考核点        总经理        副总经理        部门1        部门2        部门3
* }6 E; N4 f( o5 N) [, N7 }1 jaaa        1        1                        / C9 f# `  Z4 E) j; G3 s
bbb                        1                1
% r. N6 ^" I+ zccc        1        1                1       
% t0 `: Z. ~( y9 D% }  y9 G0 W1 Q+ t/ o2 Z$ v1 L8 [
还有就是阶段性工作重点（项目），也可作为部门考核点的来源。% z; |" R% D; r% ~8 R( w
部门费用预算达成，部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门均需考核的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多。% e. m/ Z& O4 H0 p% e
三、岗位考核点的来源+ {* L7 C) q& Y# Y9 @) V: u
参考职位说明书的职责，工作产出可作为岗位考核点来源。
' W' o. u( y3 q0 d( \* X部门KPI分解时，需落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点来源。这时需增加一个部门KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位作标记（打勾、涂色、1）。0 F# u; }' k9 B' m& L' H0 U
借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从：Q数量、Q质量、T时间、C成本四个基本面去考虑。另可增加S满意度、安全2个方面等。
' ]8 S+ K3 ^& r, A) Y  ~& I部门考核点        经理        副经理        岗位1        岗位2        岗位3
/ R2 @6 g3 d4 n+ T4 J4 H; N  Naaa        1        1                       
) D' Z# ], g- Q  }bbb                        1                1; g1 p% e3 J& B/ h- }% B2 ^1 p
ccc        1        1                1        & Z& o+ ?- |0 L2 l

点评

王涛c  有详细的范例就好了  发表于 2013-10-21 18:12  回复
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xxjenny    

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发表于 2013-6-13 11:48:36 |只看该作者
干货，楼主辛苦了！
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moring    

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发表于 2013-6-13 12:46:19 |只看该作者
还有后续吗
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发表于 2013-6-13 13:56:15 |只看该作者 |楼主
moring 发表于 2013-6-13 12:46
& Z3 M1 H0 Q: V; o, N$ z) R* P还有后续吗

+ T9 n- H# k/ k) O3 o& p1 ?还在整理中.
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瞌睡的小雨    

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发表于 2013-6-18 16:05:50 |只看该作者
确实很有实际借鉴意义！
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