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（原创）案例分析----不适应公司的企业文化，怎么办？

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山风888

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电梯直达

楼主

发表于 2010-9-27 08:54:29 |只看该作者 |倒序浏览

（案例有虚构情节，请勿对号入座）

A公司与B公司是行业内的竞争对手，近几年均取得了不俗的业绩。其中，A公司属于国内民营企业，管理风格以严厉著称。B公司带有外资背景，管理风格较为宽松。两个公司均建立了较为完善的内部邮件系统及各项业务电子流审批流程。

C是A公司的某部门主管，三十五岁，已在A公司服务五年以上，一丝不茍，成绩卓著。某日，C接到猎头的电话，岗位是B公司相关部门经理，薪酬增幅达到50%以上，更重要的是，C能够完成全家团聚的心愿。经过多次沟通确认，C决定到B公司。

因B公司业务原因，C作为外部引进的中层干部，仅用了一天的时间，完成入职手续、与其上级领导的沟通、相关部门经理的见面会、部门内员工的见面会。B公司要求C以最快速度开展工作。

C踌躇满志，但之后发生的几件事，让C感到困惑与无奈。

第一件事发生在C正式到部门的第一天，该部门共有七，八名员工。B公司的上班时间是8：30分。按照惯例，C提前了15分钟到部门。让他有点惊讶的是，他是部门里第一个到的。时针指向了8：30分，部门人员到了不到一半，最迟的一个员工8：50才走进办公室。C与最后一个到达的员工作了沟通，员工告知其未迟到，在8：30已打完卡（公司大门口），到公司的食堂顺便吃了个早饭。C对员工理直气壮的回答有些生气，于是，召集了部门第一次会议，在工作交流之后，C提出了要求：部门所有员工必须在8：30前到达办公室，并宣布了几点着装的要求及工作纪律。

之后的一段时间，所有员工都按C的要求执行，但C明显感觉到员工与他之间存在了一层隔阂，甚至于其几次请部门员工吃饭，每次都有三，四个员工以各种理由推辞。

第二件事的发生让C对于第一件事的处理感到困惑。那天晚上C收到营销部门的一个电话，通知有一个合同已发至其邮箱，其中，有些数据需要核对，希望明天一早C及所在部门能够尽快完成数据核对及电子流审核。第二天一早，C把相关邮件转给部门小D，要求小D立即与有关部门对数据进行核对，九点前完成并上报结果，同时，其对合同进行审核。到了九点，小D不在办公室，也未及时上报。C打电话给小D，小D回答还在处理。其间，营销部门几个电话催促结果。直到十点多，小D才将结果上报。在处理完电子流后，C与小D沟通，询问为什么效率那么低？小D很委屈，告知C，相关部门人员快九点了才到，为加快速度，她是直接逮住相关人员的，又要找数据，查资料，最后其又要核对，十点能完成，她已经尽力了。其间，小D也委婉地表示公司其它部门真正开始工作都要在九点之后，八点半很多部门根本找不到人。打完卡后到食堂吃早饭的太普遍了，各部门都是这样的，部门里对C也有些怨言的。后来的几天，C留意了一下，发现小D所说的基本属实。（补充一下，因B公司类似研发、销售等部门的作息时间是有差异的，所以食堂的早餐供应时间截止至9:00）

第三件事发生在人力资源部组织的员工季度调查。该调查主要内容是部门氛围及对主管的评价。结果，C的得分比较低，为此，人力资源部还专门与C进行了沟通交流。

C有些郁闷，原先在A公司的时候，他和员工的关系是很好的。工作时是领导，平时是兄弟姐妹，为什么在B公司就行不通呢？他的一些要求并不过份，只是按照B公司的制度来执行而已。

企业文化不同，自已还不适应？但是，说真的，C觉得像上面这种表现的企业文化他不认同，让他随波逐流，他反而觉得是对不起公司，对不起本职工作。之后的一次机会，C与A公司的几个同事喝酒，闲聊间说了自已的困惑。几个同事都半开玩笑半认真地劝C，不行就吃回头草呗。大家在一起合作挺开心的。说实话，C真得有点动心，但，C又不甘心。

C该怎么办呢？（为便于讨论，把问题细化一下）

1、C是该走还是该留？请说明原因。

2、如果留的话，C是否该向公司相关部门汇报，说明情况及自已的意见？

3、部门内部很明显已产生了一些问题，C下一步该如何处理部门内部的隔阂？

本帖最后由山风888 于 2010-9-27 08:57 编辑

本帖最后由山风888 于 2010-9-27 09:22 编辑

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1.感觉C有些操之过急了，刚进入一家公司，虽然之前有过了解，但毕竟不是真刀真枪的，最起码进入一家新的单位，总要有一段时间了解情况，熟悉工作氛围，然后才能正式着手工作。 2.从案例来看，如果C遇到的问题只是本部门的问题，那么，他采取的措施，比如严格要求部门员工不迟到，按时完成任务等等是能够做到的，但实际上，C面临的情况是整个工资都被这种“松散”的文化所渗透，那么，C做起来就显得有些“孤立”了。 3. ...

loulan777 查看楼层

抛砖引玉一下：对于文化的不认同和工作开展不顺利不能成为C离开公司的理由。原因如下： 1、对于出现的问题，要直面问题，不能逃避，这是态度。除去待遇、职位不谈，如果C现在离开，对自己的认可程度会降低，对自己以后的工作开展也不好。 2、C应进行反思自己的工作是否开展的合适，公司虽然要求C开展相应的工作，C应清楚很多工作不是一蹴而就的，对于空降兵来讲，力度过大的改革在哪里都是不合适的。做一下在B公司工作的深入总结 ...

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Goyo87

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贡士

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沙发

发表于 2010-9-27 09:11:19 |只看该作者

先坐会沙发...好好想想...

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2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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风雨竹

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板凳

发表于 2010-9-27 09:13:03 |只看该作者

先入乡随俗，然后再逐步推行自已的管理要求！

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欧阳柳

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会元

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地板

发表于 2010-9-27 09:30:47 |只看该作者

一开始大刀阔斧非常危险

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5楼

发表于 2010-9-27 09:33:50 |只看该作者

1.感觉C有些操之过急了，刚进入一家公司，虽然之前有过了解，但毕竟不是真刀真枪的，最起码进入一家新的单位，总要有一段时间了解情况，熟悉工作氛围，然后才能正式着手工作。
2.从案例来看，如果C遇到的问题只是本部门的问题，那么，他采取的措施，比如严格要求部门员工不迟到，按时完成任务等等是能够做到的，但实际上，C面临的情况是整个工资都被这种“松散”的文化所渗透，那么，C做起来就显得有些“孤立”了。
3.C对公司的了解还是不透彻，比如，在如此松散的环境中，遇到销售部门提出的这种要求不会仅此一次，之前可能也会存在，那么，B公司应该有一套特别的处理流程加以应对，这个C同样没有深入了解。
4.以一己之力改变延续了多年的习惯，其困难可想而知。
5.C到B公司，更多的考虑一是薪酬，二是家庭团聚，其他方面被放在了相对次要的位置，这也提醒用人单位和应聘者，要注意对企业文化等软件的了解，增强这方面的认知。很多时候，员工离职，可能就是因为同企业文化的难以融合。而且，从这方面来看，C的求职或跳槽目的并没有改变，那么，他可以继续留下。
6.C留下的话，或者着力改变，或者自己适应。以其工作经历等情况来看，逐步适应是比较难的，而且需要一段较长的时间，因此，他可以就此问题与有关部门或者领导进行沟通，说明自己的理解和有关情况。通常情况下，这种形式的改变从高到低更容易一些。
7.C下一步可以考虑和大家沟通，说明自己的理由，双方相互理解就好了。

点评

山风888 爱书说得很对，长期在A公司的工作已经成为习惯，令行禁止。但C也是在职场上打拚多年，在是否向上级及相关部门汇报这个问题上，他有犹豫，毕竟以一已之力对抗长期形成的“公司文化”，是否有用？以及自身的安全性？发表于 2010-9-27 09:58 回复

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山风888	+ 26	谢谢爱书的分享。

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majian0309

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发表于 2010-9-27 09:54:23 |只看该作者

学习了

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发表于 2010-9-27 09:57:06 |只看该作者

好复杂。看来离职的话要提前打算，不要等自己都坐上了经理的位置了还想辞职，那样的问题好多的！

这只是工作。而理想，那些曾经写在日记里的青涩的文字，已经不知道去向何方。

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我爱书

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8楼

发表于 2010-9-27 10:07:05 |只看该作者

山风这个点评很有道理，C肯定会有顾虑的，作为一个“外来”人，自己说话的分量有多重，特别是作为一个入职不久的新人；话一旦说出去就很难收回了，然而，说出去之后这个相关部门怎么看，领导怎么看，怎样想，确实是个更大的风险。
但如果不说，C或者痛快的走，或者郁闷的留下，但郁闷的留下更难受。

点评

山风888 是啊，C的情况是欲走还留。发表于 2010-9-27 14:21 回复

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云龙三现

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发表于 2010-9-27 10:38:48 |只看该作者

时世造英雄，英雄造时世。这句话是非常准确的概括也HR在一家公司的成长历程。C虽然业绩卓著，但他不一定是个好的管理者，因为他没看到他的业绩成长的关键是什么。你可以要求下属改变，可以从严管理，但你别忘了，你要给下属创造必要的工作环境（正如案例所说，数据源提供者要到九点才有在，你怎么能让统计者在九点前出报告呢）。如果你没有做到，下属不疏远你才怪！
另外存在就是一种合理，IBM的西装领带就不适合微软的随意与休闲，B公司需要你，他要的到底是什么，是从严管理还是业绩开拓，了解清楚再下刀。
空降兵要保证自个的存活率，否则对企业来说就是一个“水货”！

本帖最后由云龙三现于 2010-9-27 10:41 编辑