11月23日19:30—21:00，中人网论坛官方交流群“中人网劳动法交流群”开展了中人网线下论战，本次主题为“招聘体系与面试技巧提升”。现将整理后的记录发帖公布，谢谢主讲人打哈欠猪（二师兄）的无私付出，谢谢各位热心家人的积极参与！
前言：主讲部分使用蓝色字体，自由发问、讨论部分使用黑色字体
主讲人：打哈欠猪；主持人：Yolanda_Lu；记录人：乖巧猫猫
参与者：（排名不分先后）陌上雪、engling27、灵灵鼠、苦行僧、fukaiyun、达人、依依、若、睿、男孓、柠檬fairy、、飘、亲宝宝、老蔡一碟、xuan、依依、安同学、兰泉老师、wo2wojia、浸漪、菡萏、惠and惠、深圳湘湘、y2691691、范业海、onlyshine、江口荣芥、yamiyami、wwwmlqscomcn 、琪怪、feiyingfyfy、fukaiyun、Rain_dzj、 若我离去、宝贝猪、米妮的米、蹲蹲、采莲、露薇、汤汤、林子、幸福飞娃娃、水晶、大尾巴的鱼、伊人独舞、醉蝶舞
备注：1、请各位参与者跟帖领奖，奖励威望+10金钱+50贡献+10，中人网ID与群名片不符者请在跟帖时请说明群名片，如本名单中有遗漏，请及时与我们联系。
2、跟帖领奖截止日为12月5日12:00，超时未跟帖领奖者将视为自行放弃奖励。
============华丽丽的分割线=============此线版权归属隔岸观火======
Yolanda_Lu：各位家人，各位来宾，大家晚上好，欢迎光临二师弟。。。。打哈欠的猪。。。。黄德生。。。的婚礼现场，很荣幸今天晚上小路成为见证美满甜蜜的司仪，大家鼓掌。。呃，掌声不够热烈？错了，欢迎参加由猪师弟主讲的《招聘体系与面试技巧提升》，所谓阅人无数，就算没有见过猪走路，也总明白猪肉是啥味道的。一看到今天入群人员现在这架势，我就知道主讲人同在中人社区里其它标榜有N多粉丝的那帮小坏蛋有着本质的差别，那忧郁的语调，那熟悉的签名，还有字里行间高屋建瓴的辞藻。没想到，没想到，今天可以线下再睹猪容，听一场猪课，同志们，拥抱？鲜花尽情的洒过来吧。。猪呢，猪呢。。。
哈欠猪：尊敬的各位来宾，各位斑竹，各位各位粉丝（确实没有，麻烦找一个代表一下）大家上午好，不，晚上好。首先感谢CCTV、MTV、ABC、WC，……
这些跟我一点关系都没有……今晚跟我们有关系的是招聘，在中人，可以分享这个主题的高手如云，今天二师兄（弟）我充当引导角色，各种招聘的问题还需要各位在场的高手支招，分享得不好的地方请大家海涵。
分享开始前先抛几个砖头出来，大家一起思考一下：
1、我们是以谁的标准在开展招聘工作？我们是否择优录取？
2、您是运用工具和标准还是运用经验和习惯开展招聘工作？
3、考核招聘负责人的主要工作职责是什么？
请大家先就以上问题，发表一下自己的意见，时间是3分钟，现在大家可以发言讨论
猪、筒互动
苦行僧：以公司的标准吧，找与公司岗位需求匹配的，应该不是择优录取
陌上雪：砖头呢？
y2691691：(1)以老板的要求做为标准，择优录取
(2)大部分以经验和习惯开展招聘，配合各类测试；
(2)招聘负责人负责发布信息，安排面试
fukaiyun：(1)以部门需求作为招聘标准，找合适的人；
(2)根据经验和相关测试
达人：以职位的标准
Feiyingfyfy：以用人部门为标准。不是择优录取，找合适的人。
陌上雪：以POST 描述
深圳湘湘：(1)以岗位的标准来开展招聘工作，选择最合适岗位的人，而非择优录取；
(2)基本上是运用经验在招聘
Wwwmlqscomcn：(1)不找最优的只找最合适的
(2)用经验，虽然还没什么经验。。。
男孓：以经验为标准，不择优录取， 择合适录取； 运用经验和习惯比较多；人员到岗及时性
Yolanda_Lu：以职位的要求为标准
Gufeng：岗位要求及团队的匹配
露微：基础岗位都是凭经验招的
柠檬fairy：以用人部门的需求，不一定择优，找最适合的
若我离去：岗位说明书跟用人部门的要求。
安同学：我说个人的观点，我觉得要招最漂亮的MM
Gufeng：MM是什么东西
陌上雪：注意作为偶像的素质
安同学：二师弟，你师兄说的对吗
yamiyami：根据岗位，招最适合的人
Yolanda_Lu：猪兄弟之间的对话同志们可以视而不见
/祈福/暮色：（1）以部门主管的标准来招聘，择优录用只能说相对而言。
（2）经验和习惯偏多。
（3）简历筛选、初面、背景调查调查
哈欠猪：1、我们是以谁的标准在开展招聘工作？我们是否择优录取？
安同学：带一双有如猪老师的色眼，色迷迷地看哪个MM漂亮
哈欠猪：这个问题是最基本的，大家都回答得很好
哈欠猪：2、您是运用工具和标准还是运用经验和习惯开展招聘工作？如果你运用的是经验和习惯在开展招聘工作的，就很容易陷入以面试官个人的标准和喜好去选拔人才的误区，这个是被很多人忽视的，可能自己没察觉出来，例如你第一眼看到一个自己很不喜欢的类型的人，你是否这时就已暗下结论，你是否能会产生“晕轮效应”（常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。所以光环效应也可以称为“一点概面效应”。是主观推断的泛化、定势的结果。晕轮效应能成就人，也能欺骗人，应正确把我晕轮效应，发挥其积极方面，防止其负面作用，克服社会知觉中产生的偏见。）运用标准和工具（结构化面试）可以避免出现这些情况，提高面试的信度。
哈欠猪：3、考核招聘负责人的主要工作职责是什么？
1、建立规范的招聘体系和招聘操作流程（招聘流程、各项招聘方面管理制度等）
2、预测人力需求，明确岗位要求
3、规划现有招聘渠道，拓展新的渠道
4、为管理者提供面试培训和指导
5、建立人才过滤网（屏障），确保录用人员质量
6、高效组织招聘工作，为业务部门搭建好的招聘平台。
哈欠猪：大家都回答得很好，说明大家比我专业
安同学：不考察MM漂亮吗，猪老师
哈欠猪：
巧酸梅：。。。。。。。
露微：不要说些有的没得，直接就说呗
锐达科技：面相
Yolanda_Lu：看岗位,比如前台,总助就需要
等待之外：安兄，别捣乱
幸福飞娃娃：安爸就知道MM 
哈欠猪：进入主题
哈欠猪主讲部分大纲：《招聘体系与面试技巧提升》
1、企业在招聘管理上主要存在的问题。
2、招聘体系构建及运作。
3、猎头式招聘实施 —— 如何快速招到适合的人才。
4、常用面试方法及面试技巧提升。
哈欠猪：今天重点讲1/2/4点
哈欠猪：第一部分：企业招聘中面临的问题及解决之道
现在请大家说一个自己招聘中最大的困难？两分钟时间
猪、筒互动
陌上雪：找不到资源
Rain_dzj：招聘渠道的开发
哈欠猪：只能说一个哦
浸漪：约不到人
琪怪：同上
若我离去：缺少有效的招聘渠道。
巧酸梅：没有合适的人
Onlyshine：没人来
安同学：漂亮MM来得太少
睿：如何识别人啊 有的人装得很深啊; 现在就是资源很少啊
Gufeng：国内市场人选稀缺
水晶：一线人员招不到，
依依：资源较少
Spcchenyue：人难找，人难留
柠檬：公司薪酬各方面都不是很有竞争力，招到的好的人才又留不住
幸福飞娃娃：人才难求
锐达科技:太杂了
达人:提供薪水和需求人标准不对等
Onlyshine:人来了，又走了。。
fengling27:流失率太大，来的多走的多、
ukaiyun:渠道少，薪资待遇不吸引人
哈欠猪:大家要思考清楚，有些问题不是招聘的问题哦
Rain_dzj:现在沿海城市已经在开发国外的劳动力
男孓:没有病理医生啊，其他都没问题
Xuan:招的多，走的也多
锐达科技:没有搞清楚用人部门的需求
Gufeng:嗯，好像是留人的问题
麦凨:老板总想用买夏利的钱让我们买宝马
wwwmlqscomcn:公司开价低，来应聘的少, 合适的更少
五月雨:高薪有时候都找不到合适的人选！
依依:对于基础性的岗位确实比较困难
Vivian:有效简历少，约不到人
锐达科技:把招聘看成是人资部门的事情
Yolanda_Lu:发言时间到
哈欠猪:企业招聘中面临的问题主要有以下几个：
（一）企业的人力资源规划上的问题
1、不知道该如何去做好人力资源规划，因为大部分的企业没有战略，或者是战略不清晰，导致规划工作不知如何开展。
2、很多企业都没有切合的人力规划，想用人的时候就招，不想用就辞退，体现出很大的随意性和不规范。
哈欠猪:刚才很多伙伴就提到了这个问题，这是很多中小型企业HR管理中最常见的问题
(二)企业的招聘体系建设与运作上的问题
1、在招聘体系的建设和运作上，普遍存在主要体现在招聘系统不完善；对人才招聘选拔的评估不规范；选拔的人才不能人岗匹配，准确性低；
2、用人标准模糊，尚未建立标准化的用人标准和机制，各主考官和招聘负责人对应聘人员的评估的标准不一致；
3、招聘管理混乱，招聘工作效率低下。
哈欠猪:招聘体系建设也同样是民营企业和中小型企业存在的问题
（三）面试技术的问题
1、招聘面试的方法单一，评估不科学、不合理；
2、面试技巧不专业，人才评估不到位。
哈欠猪:面试技术的问题也是我们的短板
（四） 招聘渠道管理的问题
1、招聘工作中所使用的招聘渠道有限，有效的渠道不多，单一；
2、对各渠道各信息不了解，不能很好把握企业所需渠道。
总结一下，有四大方面：
（一）企业的人力资源规划上的问题
(二)企业的招聘体系建设与运作上的问题
（三）面试技术的问题
（四） 招聘渠道管理的问题
哈欠猪:还有很多没想到的，请大家包涵
下面，我们将以人力资源规划上的问题为案例，展开分析
（五）人力规划解决问题之道（案例分享）
案例：香港**家私集团是一个港资上市集团公司，整个集团销售额06年的销售额近8个亿，员工1500人左右，笔者06年在香港**家私任招聘专员。10月份，突然接到公司领导的指示，11月份要招聘200个普工，这个指令一下子让人事部措手不及。由于当时是年底，好多普工都准备回家，而且当时也闹“人荒”，之前每个月的普工招聘都在50人左右，一下子上哪里招聘那么多普工，顿时间，我们的招聘工作陷入了困境……
很多朋友可能看到这个案例很熟悉，因为很多人遇见过，为什么我们突然要招聘这么多人？后来了解到，因为，10月份参加展会，突然增加了很多大订单，要求在春节前完成，但是目前公司由于8月份裁掉了200多个普工，人手严重不足，所以才急着需要每月招聘200人。
下面我们将根据**家私人力规划的案例，敞开去阐述在人力资源规划上，我们HR应该如何做？以下是我做了各个问题的分析和总结：
1、什么是人力规划？
所谓人力资源规划，从教科书上讲就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及评估、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。我们规划的目的不只是要一个数字或数量，更多的要关注人力结构及能力要求。
2、香港**家私集团人力资源规划存在的问题
（1）在人力资源的规划上的不规范体现在没有根据年度发展战略、销售计划、生产计划，制定出相应的人员需求（特别是生产员工），没有提前做好年度人员需求规划，导致临时性缺员很严重。到了生产部真正缺人的时候才拼命招人，我们都知道招聘工作是有滞后性的，特别是在现在劳务工非常紧缺的珠三角地区，想在短时间内招到几百名员工，那要很高的招聘成本。
（2）不明确全年的人力资源需求状况，在销售淡季时不注意储备好劳动力（生产员工）资源，而是为了考虑节约人员成本，没经过严密地规划就裁员，导致大量生产熟手流失，而在销售旺季突然到来的候就拼命招人。这样造成了双方面的资源浪费，熟手员工资源是非常宝贵的，因为一个生手到熟手需要一至两个月的时间，这样公司每培养一个熟手就要消耗接近2000元的成本这对公司来说是很大的损失，所以这也体现了人力资源规划的重要性。
（3）现有的人力规划做法。我们公司在人力资源需求计划方面只是在年初给各个部门发下一个年度的招聘需求调查表。但是各个部门在没有明确全年的战略、经营、财务计划的情况下，根本就做不出整年的需求预测，所以就像交上来的需求预测体现的情况一样，所有部门只是预测了近期，也就是过完年后的短期需求，却很难做出全年的需求。
3、解决问题的一些建议
要做好人力资源规划，解决上存在的问题，我们要做好三步：
（1）诊断和评价现有的人力资源状况，对公司内部人力资源状况进行系统性清查。如果我们没有摸清公司自身人力资源家底的情况下就进行规划，那么结果肯定是失败的，要么预测不准，要么造成资源浪费。那么我们要怎么做呢？（以下结合生产部分析）首先我们要清晰公司自身人力资源的家底。也就是说，我们现有的员工有多少人，每个员工一天可以生产多少产品，最高强度下可以生产多少产品，我们要有个较深刻的了解。其次，明确我们公司人力资源结构是否合理。也就是说我们各个工序之间的人员安排是否科学，是否起到了最大生产率的效果。那么通过这两点，我们就可以知道我们生产多少产品到地需要多少人。
（2）就要从预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测入手。未来人力资源的需要是由我们**的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以集团总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与我们公司战略、经营、财务计划协调一致。
所以要开展规划要注意的要点有：
A、根据我们公司每年经营、销售、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工作、岗位、职务等分类的结构性指标。如果我们的经营、销售计划不明确，不能预知下一年度每个月份的销售情况，我们就没办法对生产做出计划，那么在人员需求上面也就没办法预测，所以要预测首先要根据往年的销售情况和对市场信息的调查对下一年度的销售计划做出预测，这样人力资源预测才有办法开展。
B、提出年度须新增招募、压缩辞退、转岗调配的具体计划。
C、人力需求计划，应包括所需数量、质量、人才素质要求。
做好了以上三点，人力资源科就可以开始做人力资源需求预测了。做预测的时候还必须注意以下几点：
a、需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？
b、人员需求是否是临时性提出来的？
C、是否领导临时拍板决定人员引进？
d、依据工作分析，定岗定编。
e、人力资源现状的盘点。
f、确定各个部门，岗位工作量，强度。
g、分析业务量增长趋势。
h、得出人力未来需求。
i、预测离职，历史和未来人员流失率。
j、汇总：人力资源总需求。
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间公司可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估我们公司内部现有的人员状态和他们的运动模式，即离职率、调动率。
（3）制定满足未来人力资源需求的行动方案。对现有的能力和未来需要做了全面评估以后，可以预测出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出企业中将出现超员配置的领域。然后将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟订行动计划方案时，要注意以下步骤：
a、内部的人力资源供需平衡。
b、人力资源吸纳方案。
C、招聘总结计划。
d、人力资源招聘计划。
e、招募渠道，招募效益比。
f、职业生涯规划、个人发展计划
g、内部资源最佳配置，发展和晋升政策。
h、管理梯队接班人计划
最后，人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立稀缺人才后备系统。实行精简机构、节约用人、提高效率的原则，只有遵循这些原则，人力资源规划才能做好。
案例分享完毕，大家有什么意见或想法，可以现在提出来，时间是3分钟
猪、筒互动：
残夜听雨：老师，我现在最关心的就是成本问题 成本大概在一个什么范围
哈欠猪：您说的成本问题是哪一个？如果是新手培养为熟手的人力成本，会包：招聘费用+培训费用+试用工资+住宿成本+伙食补贴+生产工具消耗+生产空间成本等等。
残夜听雨：在规模比较小的企业 利润本来就很薄 否则也不会需要过了季度就要大裁了
蹲蹲：我提一个问题，你最后实际问题是怎么解决的，300个缺口
哈欠猪：我们当时做了分析，在广东招，肯定完成不了目标，后来我到西南地区（四川、云南）做劳动力开发了，主要与广东省就业中心合作，由省就业中心出了一个劳动力引进的介绍函，与当地的劳动部门就业中心合作，在当地帮我们宣传和召集人员面试，这一方法还是有一定效果的，基本满足了当时的缺口。
哈欠猪：民营企业的HR都是这么悲惨的
达人：在用人为销售部门自身为主导的公司，人事只起配合，辅助的功能，请问我们该如何进行计划和企划呢？
哈欠猪：其实你可以很多的工作，不只是配合，你可以是主角。例如：在招聘方面，你如果能选拔出一批优秀的业务人员，你在公司的地位不会低；第二，在培训方面，如果你通过你的新员工培训解决了销售人员试用期的稳定问题，入职后，有解决了销售人员成长的问题，你的价值也体现出来了。第三，就是在销售团队的激励方面，可以通过团队内部的PK文化，建立内部良好的竞争机制；可以表彰优秀，通过张贴优秀人员（前3名）的海报和简介，每月变换奖励的方式（例如奖励手机、电脑、荣耀之旅、组织活动、与老板共进晚餐等）
苦行僧：如果是季节性的用工 或者销售渠道不明朗的情况下 ，公司该怎么做人力资源需求计划呢？
哈欠猪：你的问题，在我刚刚讲义里面已经回答了
水晶：但是按这几年的行情，估计到西南地区去招的话，也难，成本很大
哈欠猪：当时我们很好的利用了政府这个渠道
夏花千枝：我提一个问题，猪讲的都是比较规范的企业要做的方法，那么如果在生产和薪酬这一块无法得出合理的编制的时候，怎么判断出人员需求计划的合理性与准确性？
哈欠猪：你的意思是小企业怎么做人力规划方案吗？
1、今年的离职率，和招聘总人数。分析离职率的原因，和离职率高的部门或岗位的原因
2、有了1的数据，再估计明年的招聘需求。分内招，和外招
3、外招的渠道建设，哪些渠道，用多少钱。什么什么的，这个事最重要的
4、甄别工作如何推进，试用期如果考评。怎么留下人才
粗略想了一下，可能不完善
柠檬fairy：可以再问了么？我也有一个问题：
我们是销售人员的招聘最难，而且是因为公司对销售人员的考核非常严格，总是会被动淘汰人员，一旦淘汰就要求马上有新人到岗？像这种的怎么预测需求？谢谢。
哈欠猪：这类销售人员的招聘预测可以参考以往贵司的销售人员入职淘汰率的历史数据，例如你们要实际存留销售人员10名（试用期合格），假如你们每入职5个销售人员可以有一个能过试用期，也就是20%的存留率，预计要招聘人数=需存留人（除以）存留率，例如假设按刚才的数据就是：预计要招聘人数=10人/20%=50人。有了这个数据你就可以按照你们办公地点和办公设备的情况，分批次地分阶段的补充销售人员。
哈欠猪：各位，很抱歉，今晚内容很多，不能给大家充分解答了
哈欠猪：但是我们会记录下问题，争取给大家答案
下面进入第二个部分
第二部分：招聘体系构建及运作
首先什么是招聘体系？对于招聘体系的解释有很多不同的版本，百家争鸣，见仁见智。我个人对招聘体系的理解如下（纯属个人观点，仅供参考）：
一、年度招聘规划
二、岗位评价要素及标准
三、岗位评价（测评）方法的选择
四、招聘渠道
五、招聘各类制度与流程
一、年度招聘规划
刚刚内容已有涉及，这里不做阐述
年度招聘规划即是年度招聘计划，年度计划源于一年的业务发展计划，季度计划和月度计划是在年度计划的基础上细化并滚动调整。
二、岗位评价要素及标准
有了规划，知道要招什么人了，就要确定选拔人才的标准，所以岗位分析很重要，但仅仅依靠常规的岗位说明书难以解决这个问题。在做好人岗匹配的同时，要注意人企匹配的问题，所岗位评价要素要求具备以下几个方面：
1、知识、经验、学历等基本情况的匹配；
2、基本核心素质的匹配；（如：成就导向、人际交往能力、逻辑思维能力等）
3、专业能力匹配。如各类专业的技巧，包括各类管理能力，例如目标管理能力、战略规划能力等。
4、动机、文化匹配度、人格特质等匹配。这一部分是核心部分，也是我们常常说的冰山下面的部分，很难被发现，但是是最重要的。
第4点就是核心部分，也是我们常常说的冰山下面的部分，很难被发现，但是是最重要的。
三、岗位评价（测评）方法的选择
明确了岗位的评价要素，我们就要选择不同的岗位评价（测评）方法，不同类型的岗位应有不同的测评手段，非关键性的、专业性不强的岗位一般通过面试即可，专业性岗位、关键性岗位需要综合采取多种手段。
1、常用人才评价方法的比较分析
哈欠猪：这个表格只能是图片形式了，我们可以看见，评价中心的信度是最高的，我们来看看评价中心有哪些？
评价中心包括：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。所以，大家可以看看，你自己平时在用的测评方法是什么？信度是如何？
2、素质维度是评价方法选择的前提：
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什么评价方法可以测评什么素质，大家一定要很清晰。这样大家在招聘的过程中就可以根据不同的岗位进行不同评价方法的选择
3、人才评价方法的选择
影响选择评价方法的因素有：方法本身的适用性、企业管理水平和基础、面试官的水平等。在人才评价方法上，没有标准化的模板，每家企业都可以根据自身的情况选择自己最合适的评价方法，只有适用的才是最好的，同时不要过度地去依赖工具和迷恋工具，更重要的是要研究学习各种测评的方法，而且要善于去固化这些适合自己企业的评价方法。
建议：多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评价方法！
四、招聘渠道
1、招聘渠道的基本概念。
选择招聘渠道，不仅要考虑岗位性质、招聘人员特点，还要考虑公司的总体战略。具体的招聘渠道有：校园定向招聘、网络招聘、现场招聘会、媒体广告招聘、各类中介和机构、企业内部招聘、员工推荐、招聘告示、猎头聘等
各渠道的优缺点和具体分析详见共享附表《招聘渠道分类与总结》
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小结一下：
招聘渠道
1、招聘渠道的基本概念。
2、把握招聘渠道的深度（以现场招聘渠道为案例）
3、把握招聘渠道的广度（以网络招聘渠道为案例）
刚刚讲完
1、招聘渠道的基本概念。
2、把握招聘渠道的深度（以现场招聘渠道为案例）
做好现场招聘的第一步就是要对本地区的人才市场的情况非常了解，需要掌握的信息主要有：
A、有什么人才市场。我们要知道本地区有些什么样的人才市场，高级的是哪个（1-2个）？中级的有哪些（2-3个）？低级的都分布在哪里（6-8个）？以深圳为例，最高级的人才市场肯定是深圳人才大市场、群英会（会展中心，不定时）；中级人才市场就是罗湖人才市场、龙岗新路程、深圳市职业介绍服务中心等；低级的人才市场分布在各个区，罗湖有中南人力资源市场、布吉有才智中南、南山有南山人才市场、宝安有辉煌人才市场、龙华有三和人才市场、福永有永信人才市场等等。
B、哪里能找到我要的人。每个地区都有不同档次的高、中、低级人才，每个人群找工作的地点也是不尽相同的，所以什么样档次的人才市场能找到什么样的求职者我们一定要了解，也就是说，你要知道，我要的人在哪里。例如要招一个保安，去市级的高级人才市场能否找到？不行的话，应该去哪里找，你自己要非常清楚。又如，要招叉车司机应去哪里招？销售人员应该去哪里招？招中高层管理人员应该去哪里招？很多时候我们很多HR把人才市场会看成万能招聘会，总期望能一次招到我们需求的所有人员，这种可能性很小；我们总在抱怨这里招不到我们要的人，究其原因是我们搞错了方向，不了解本地区的人才市场的情况，南辕北辙岂能到达目的地？
C、何时有我要的人。每个地区的招聘和求职习惯都不尽相同，所以我要清楚，我们要的人何时会去人才市场找工作，所以时间的选择也是相当的关键。首先是地区有差异。例如广州和深圳就有很大的区别，广州是周六、日人才市场最火爆；而深圳恰恰相反，周一、二是最火爆的时候，而周末人才市场干脆就休息了。其次，不同类型的人才参与现场招聘的时间不一样。例如中高层人才，平时可能要上班，走出去参加现场招聘的机会几乎很少，而且高级人才一般不去人才市场，但是当周末有金领级别的高级群英会的时候，高级人才将云集。再者，季节有差异。例如过完年的2、3月份应届毕业生和外地的人员比较多，4、 5月份的在职人员求职的会比较多（领完年终奖再辞职需要一个月时间）。所以我们要清楚我们要的人何时会出现在人才市场，这样才有机会与这些人才结缘。
大家看看，一个现场招聘渠道就是需要深入到这个程度，其他渠道也是如此，举一反三
3、把握招聘渠道的广度。以网络招聘渠道为案例：
广度？是什么概念呢？以对招聘网站的了解为例子：
招聘行业最佳网站10名
中华英才网www.chinahr.com 成立于1997年，是国内最早、最专业的人才招聘网站之一。
智联招聘www.zhaopin.com 成立于1997年,它的前身是1994年创建的猎头公司智联(Alliance)。
51Job前程无忧www.51job.com 2004年9月，前程无忧成为首个在美国纳斯达克上市的中国人力资源服务企业。
中国人才热线www.cjol.com 成立于1997年，是中国最优秀的人力资源网站之一。
南方人才网www.job168.com 是国家人事部与广州市政府合办的中国南方人才市场旗下的大型人力资源专业网站。
528招聘网www.528.com.cn 自1999年成立以来,注册招聘单位超过四十万家。
杭州人才网www.hzrc.com 杭州人才市场旗下的网站。
上海招聘网www.shjob.cn 始建于2003年，定位为只针对上海本地市场需求的招聘网站。
浙江人才网www.zjrc.com 由浙江省人才交流中心(浙江省人才市场)负责具体管理。
英才网联www.800hr.com 是英才网联（北京）科技有限公司旗下的人才招聘网站。
招聘行业最具潜力网站3名
1 、精英招聘www.1010job.com 其母公司为成立于1992年的香港才库媒体集团。
2 、我的工作网www.myjob.com.cn 成立于1999年，前身为华南人才网，2002年整合推出该网站。
3、智通人才招聘网www.job5156.com 成立于1999年9月，是中国最大的民营人才市场“智通人才连锁”品牌旗下的招聘网站。
招聘行业编辑推荐搜索招聘类5名
搜职网www.globehr.com 搜职网是搜索型招聘网站，人力资源领域的专业垂直搜索引擎。
职友集www.jobui.com 一个专注在中文的工作搜索引擎社区。
职场快线www.jobems.com 为求职个人和人力资源服务机构提供以职位垂直搜索为核心功能的信息化管理解决方案。
淘职网www.go2work.com.cn 是Web2.0 100强网站。
牛耳搜职网www.newerjob.com 2005年，牛耳科技公司专门为求职者打造的搜索引擎。
五、招聘各类制度与流程
为确保企业的招聘选拔管理体系高效运作，离不开完善的制度与流程，通过制度与流程规范人力资源部门和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为和行为标准，离开制度与流程的规范，很容易出现随意性。
1、招聘各类招聘制度
招聘相关的制度有：A、制度方面：招聘管理方面制度设计（招聘管理制度、面试官管理制度等）；B、流程方面：招聘管理流程等（招聘操作说明书设计）；C、方法及经验方面：《简历筛选操作指导》、《电话面试操作指导》、《集体面试引导员指导》等。（具体参考中人网资料库）
在招聘流程上，没有统一的标准，每家企业的实际情况不一样，所需的面试流程也是不尽相同，前提是能简单的先简单，不要公司不大，就把世界500强企业的流程搬过来，肯定最终是不适合的，我们要相信，只有适用的才是最好的。
猪、筒互动：
蹲蹲：猪这个网站排名很旧了吧？
哈欠猪：展示这个不是为了让大家知道这些网站，是例举在招聘渠道的广度上，大家要去丰富，不要就知道一两个，就出来打天下了
明大宝宝：我想知道校园招聘怎么做会更有效果？
哈欠猪： 校园招聘要有效果，不是三两句话就可以说完的，下次我专门讲校园招聘专题的时候可以给大家做一个完善的分享，敬请关注。
云梦：请问在呼叫中心行业的员工招聘，对于招聘量大和流失率高的问题，招聘渠道怎么来扩充呢
哈欠猪：呼叫中心行业的员工，要看需求的人数来定。我建议在平时以网络招聘和现场招聘为主，重点以校园招聘开展，与各大中专院校合作（不要找名校个本科院校），这些可以在华中和北方地区的大中专院校、技校等为主，这些学生普通话比较标准，可以和学校就业中心洽谈合作，提供学生实习的平台，让快毕业的学生来实习一年（实习前有要求和有考核，特别是普通话），这样就可以批量补充，又可以节约人力成本。同时结合校园的招聘一起来开展，相信对你会有帮助。
巧酸梅：我想知道上海的高中低人才市场，嘿嘿
哈欠猪：请蹲蹲给你分析吧，我没去过上海
蹲蹲（智囊团回复）：回答巧酸梅，人才市场的有效性通常和一年中举行招聘会的场次成反比；比如常年周末举行招聘会的某球场，着实不咋地 第三部分：猎头式招聘实施 —— 如何快速招到适合的人才（由于此项内容很多，也很细致和专业，时间太短无法展开去讲，下期线下活动将作为专题展开去分享，敬请留意下期精彩分享）
第四部分：常用面试方法及面试技巧提升
一、结构化面试与非结构化面试
二、关键行为面试法
三、集体讨论面试法
常见的面试方法主要有结构化面试和非结构化面试、关键行为面试法、集体讨论面试法等。
下面我们简单阐述这些方法：
一、结构化面试与非结构化面试
1、非结构化面试
在中国的企业，绝大部分HR使用的面试方法就是非结构化面试，虽然大家都知道效果不好，可是因为它实在便宜、方便，再加上表面看起来是那么回事，所以用的人还是不少。
同一个职位，不同的面试官，选拔跟考核的标准不一样，结果也是不一样的，这就是非结构化面谈的弊端。因为它容易使面试官用自己的经验主义跟喜好来选拔人才，而且也很难根据实际岗位要求来考核和选拔出最适合自己企业的人才，而是根据自己的喜好，选拔自己觉得最优秀的，这也是我们常常说的“轮晕效应”。
这类面试方法适用于基层非技术岗位或者面试经验丰富的高层管理人员。但是不是什么灵丹妙药，对什么岗位都可以用。
2、结构化面试
首先，什么是结构化面试？结构化面试(Structured Interview)是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。其中三个结构化最为核心：试题的结构化、考官的结构化（多个考官，一般5-8个，一个考官的只能算是半结构化）、评分标准结构化。
第二，结构化面试的优势。结构化面试最大的优势在于面试过程中采用同样的标准化的方式，每个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，能确保面试有效、客观、公平、科学。
第三，结构化面试的特点主要有：面试程序、时间安排有结构；面试测评标准有结构；面试问题标准化；评分标准标准化；考官的组成有结构；考场的准备和布置也有讲究。
第四，结构化面试的实施步骤。
1、面试官就位。确定面试主考官（主要提问的主考官，其他为记录主考官）分发结构化面试评价材料，相互交流和再次熟悉结构化面试的问题和评价标准。分发材料（面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表）
2、求职者就位。讲解本次面试的整体计划安排、注意事项、考场纪律。
3、导入阶段。以轻松的话题作为开场白，但是不是毫无头绪的提问，而是要设计过，对了解求职人员信息有帮助的，有意义的。例如：您是从哪里区过来的？坐车用了多长时间？很辛苦了吧？等等。这些问题可以了解到求职人员住宿距离公司的情况，在地域上考虑求职人员的适合度。
4、核心阶段。这个阶段是结构化面试过程中最重要的阶段，主考官可以提问先易后难，先具体后抽象，循序渐进，让应试人员展示出真实的能力，避免因紧张而没有发挥出其实际水平。
5、确认阶段。最后要检查是否遗漏的关于胜任特征的问题，也可以让求职者针对工作适当地提一些问题，让其解开一些疑惑。
6、核分与决策阶段。此阶段应试人员立场，在场的考官一起核对自己的评分并汇总，并产生决策结果。
第五，结构化面试题型的设计。（简单介绍）
1、行为型。让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为，考察其与工作有关的特质。
2、情景型。通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。
3、投射型。通过向应聘者展示一张比较抽象的图片，要求发挥其想象力，讲个故事或做个演讲，以测试其成就动机等深层次特征。
4、智能型。让应聘者对某些热点问题发表自己的观点和看法，以测试其综合分析、判断思维能力。
哈欠猪：时间很紧，我快点了，大家再去消化了
二、关键行为面试法
行为事件访谈法（Behavior Event Interview，BEI）是HAY公司McClelland研究中心开发出来的一种特殊的访谈方式。它假设类似情境中个体行为具有一致性。过去的行为预测将来的行为；主要内容集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样；最终的目的是通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是否能胜任目标岗位?
1、用行为预测行为好处。
A、减少对应聘者工作经验的误解。面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现，而非从心理角度揣测他的行为。
B、避免受主观影响你对应聘者的评价。对应聘者的评价基于其行为表现，而非评为个人的主观感受或直觉。
C、避免应聘者提供含糊空泛的资料。利用追问，应聘者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在。
2、关键行为面试法的STAR工具
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3、行为事例的种类
A、假行为事例。含糊的：应聘者侃侃而谈，却没有说明实际行动。主观意见：个人的信念、观点、想法。理论性或还未做的事情：打算做却尚未办到的事情。
趣味小测试
哈欠猪：来个小测试，大家准备好了哦
哈欠猪：请判断属于哪一类假行为事例
A 含糊的
B 主观意见
C 理论性或还未做的
Yolanda_Lu:BCBA
哈欠猪：
1.一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事却与他们相处出现问题。
2.下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。
3.我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。
4.如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。
幸福飞娃娃：A 达人：B 哈欠猪：还没有出问题，你们那里来的答案啊
哈欠猪：？？？
Gufeng：啊
林子：问题在1、2、3、4
哈欠猪：这四个判断一下
安同学：二师弟太坏了
哈欠猪：林子注意力集中
林子:第一个B
loulan77:1A2C3B4C 柠檬fairy:A C B B
伊人獨儛:1A2C3B4A
gufeng:CBAB 哈欠猪：哈哈，我第一次选也是跟林子一样
AMUWANG：A C CA
哈欠猪：不过B是错的
哈欠猪：我公布答案了哦
男孓：CACB 飘：ABCA
Eiyingfyfy：BACB
幸福飞娃娃：ACCB
林子：猪，再等一分钟，给大家参与一下
苦行僧：
我的问题在他们之中
巧酸梅：都是B
哈欠猪：柠檬fairyA C B B
答对了
林子：我搞错了，还送我玫瑰，我的脸往哪里搁？
柠檬fairy：
谢谢老师~~
哈欠猪：要不要再来4条？
伊人獨儛：EN
哈欠猪：
5.如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产。
6.我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。
7.我超时工作的情况大概中等吧。
8.我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。
浸漪：CBBA
哈欠猪：浸漪很不错，只错了一个
柠檬fairy：C B A C
幸福飞娃娃：BABC
残夜听雨：CBAA
惠and惠：CBAC
巧酸梅：cbab
苦行僧：CBBC
明大宝宝：BAAC
伊人獨儛：5C6B7B8不知道
哈欠猪：柠檬fairy也很不错，只错了一个
AMUWANG：
C AAA 深圳湘湘：CBBA fengling27：cbac 哈欠猪：残夜听雨CBAA，正确答案哦
哈欠猪:继续讲课了，大家安静哦
B、完整的行为事例。是当事人自己的，对整个事例的各种信息有完整且全面的表述，详细了解每个细节，是具体的明确的，不含糊的。
例如：发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我还是继续当值，照料伤员，直到其他同事前来支援我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。
三、集体讨论面试法
集体讨论面试法是情境面试的一种形式。情境面试与行为描述面试相似，情境面试针对的是特定的行为，而不是特质；不同的是，前者假定过去的行为能够很好地预测未来的行为：后者则认为个体未来的行为在很大程度上受其目标或行为意向的影响。
1、集体讨论面试法的特点：
在集体讨论面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能作出更全面、更深入、更准确的评价。
2、集体讨论面试法的适用范围：
测评团队协作、沟通能力、影响力、主动性、分析能力、坚韧性、情绪管理与控制等相关素质。
3、布局要求：
![]() 四：专业面试技巧
专业的面试技巧，主要体现在面试中的望、闻、问、切。望就是观察细节；闻就是仔细聆听；问就是善用提问；切就是刨根问底。
一、望：观察细节
1、面试前：观察在面试候试的人员中，是否有发布消极言论、抱怨等一些过激行为。
2、
面试中：着装、礼仪；肢体语言，如：手姿、坐姿及小动作；表情、眼神及目光交流等
3、
面试后：送出电梯，观察应聘者的交流。是否带走随时的垃圾，是否将桌椅推回原位等。
二、闻：仔细聆听
1.多听，少说，7：3原则
2.目光在适当区域活动，保持目光交流
3.适当运用点头、微笑或用中性词语回
4.答，保持沟通信号
5.开放心态，放下透视镜，避免以偏概
6.全、以已度人
7.注意把握与职位相关的敏感信息
8.不接受模凌两可的回答
9.避免争论或抬扛
整个面试的过程中要找出应聘者不连贯、冲突或不合理的答案；发现、评估符合拟聘职位所需的技能、素质项。
三、问：善用提问
在面试中的问题有很多，总的可以归纳为三类，分别是：行为事例问题、引导式问题、理论式问题。
1、行为事例问题
特点：要求应聘者就行为表现提供具体的资料。
代表词汇：如何……，怎么样……
例如：请您谈谈当时具体的情况是怎么样的？
2、引导式问题
特点：使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回答，或提供他认为面试官期望的答案。
代表词汇：是否……，有没有……
3、理论式问题
特点：只能获取理论、意见或一般性的行为。
代表词汇：一般说来……，大多数会……，你会怎样……
具体要提问什么问题，要以具体情况分析，目的只有一个，了解到应聘人员更多的信息。
面试中三类问题的比较：
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4、提问的注意事项
A、多应用开放式问题，慎用假设性问题
B、先易后难，循序渐进
C、提问时注意以中性立场，避免引导
D、注意把握敏感点
E、善于运用正反问题
F、善于运用沉默
G、把握脉络，由大至小，逐步分析实证
最后，把握最重要一个原则：在一个问题没有得到澄清前，不要轻易放弃！
四、切：刨根问底
1、追问的时机
只要你无法根据当前所获得的信息对应聘者的能力素质做出判断时，就有必要进行追问。
（1）详细了解事情的细节，直至你脑子描绘出应聘者当时面临问题的整个景象。（学会换位思考，他工作中发生了什么事？为什么没做成？你必须钻进对方心里，弄明白分为什么那样处理问题？）
（2）充满好奇：“什么”（怎么）、“如何”（为何）、“告诉我更多”（接下来呢？后来呢？再给我讲讲？）
哈欠猪：完毕了，各位亲爱的筒子们。
最后还有一小建议：
HR养成良好的关注细节的习惯：
人力资源部其实应该可以把工作做得更细致一点，以下是本人针对整个面试的过程，提一些个人的建议：
1、面试官要关注求职者的需求。例如，求职者填写简历表的时候最好能把空调打开，还可以给求职者倒一杯水（这一点很少企业做到），让求职者等待的时候可以拿一些公司的资料让其了解。
2、首先是确定好面试官并沟通好面试时间，不要让求职者等太久。其次是面试地点的确定，要提前约定好使用洽谈室的时间，要不会让求职者很难堪，甚至没法进行很好的面试，影响面试的质量。
3、体现出亲和力。亲和力能再提升一点就更好，因为面试官是求职者接触企业的第一个人，良好的亲和力可以消除求职者紧张的情绪，给其留下良好的第一印象，对公司更加有信心。
4、如果企业的招聘需求量很大，更应该注重建立各种招聘渠道，尤其是内部渠道（内部培养提拔、管理培训生计划）是最好的招聘方法，因为外部招聘不一定能招到适合自己企业的人才。
哈欠猪：这年头，做招聘的都不是一般的人才呢，哈，希望大家都能成为精英
猪、筒自由互动时间
夏花千枝：有个问题我想问一下的，一般情况下，如果运用背景调查的时候，应聘者拒绝提供电话并明确说明不希望我们做背调查的时候，我们招聘的应该怎么办？
哈欠猪：如果是关键岗位，还是要做的，主要是方式上要灵活，做HR不能那么老实，人家不同意你就不做，那人家不同意的事情还多着呢，而且一般没有问题的人都愿意配合做背景调查的，极力反感做背景调查的人员可能存在问题，更要做重点调查。
夏花千枝：我是指如果入职后他个人知道了
大尾巴鱼（智囊团回复）：总要基本确定要用他后，才做背景调查吧
AMUWANG：感情我不是一般人才了。。这年头做招聘的苦啊，特别是快消行业的。
哈欠猪：我也做得很累，不过锻炼也很大
若凡：如果公司环境差工资少靠什么来吸引人呢
哈欠猪：待遇留人，事业留人，情感留人。如果公司环境差，工资少，又没发展，也可以吸引到人，但是要吸引到人才就比较难。首先确实没办法（不提倡）可以搞些虚的东西，例如对公司的远景做大胆的预测和宣传，包括这个岗位以后的发展空间等等，其实就是画饼，这饼画好了，价值观认同的人还是愿意去尝试的。其次，可以找出一两个确实在企业内部由员工成长为中高层的案例，告诉员工这里很有发展平台。第三，就是HR要去关注的，提升我们的招聘软件，；“软件”是指企业的核心价值观、企业的文化理念和企业的人才观、良好的氛围、对人才的关注和重视以及领导的魅力等等。具体做法可以参考我的博文：《如何吸引求职者—硬件？软件？》（打小广告了，哈）http://bbs.chinahrd.net/home.php?mod=space&uid=605026&do=blog&id=18262
蹲蹲（智囊团回复）：要吸引人，送你六个字：过去、现在和将来
唸、流年：我们问下招聘大学生的时候怎么面试选人才？？？
哈欠猪：校园招聘工作可以采用的笔试、无领导小组讨论和专业面试三者相结合的选拔方式，同时通过一百分制的形式，最终的考核评定是以三个模块的分数相加为依据，这样就更充分地考核了应届毕业生的综合素质，更好的为选拔做依据。其中笔试主要考核学生的专业基础知识，占据了30%的权重；无领导小组讨论主要考核学生的团队精神、逻辑思维、有效沟通、组织协调等能力，占据40%的权重；专业面试主要考核学生的专业知识的掌握运用情况和个人的职业目标等，占据30%的权重。从权重中可以看出，无领导小组讨论是考核的重点。
AMUWANG："学的东西多"怎么理解啊？
哈欠猪："学的东西多”就是要学很多东西来弥补自己的不足呀
采莲：可以问一下如何储备人才吗？
哈欠猪：储备人才这个话题比较大，而且不同类型的企业，不同类型的人才需求，操作的方法也不一样，我们原来做过一些人才发展计划，主要从接班人计划的角度出发，从人才数量的确定、标准的确立、储备人才的选拔、储备人员的培训和培养（一带一导师制，老人带新人）、储备人员的轮岗、储备人员的考核等多方面去开展。
柠檬fairy：老师看下我的问题哦~~
有时候面试会遇到对方是高手的，通常是销售类岗位，这种人面试经验丰富，又有着销售人员特有的强沟通，这样在行为面试时有时候就会出现被对方代跑了，带到我不懂的领域里，像这种情况以后应该怎么改进呢？谢谢
哈欠猪：所以这需要我们做招聘的要努力提升自身的综合素质和能力，特别是对业务的了解能力，让自己成为半个业务专家，这对销售人才的选拔才有实际性帮助。
大尾巴鱼（智囊团回复）：专业的由用人部门去面试
柠檬fairy：可其实我并不是在刻意问专业问题，而是行为事件面试中讲到的他过去的事例涉及到了，这个又不能避免~
~莉惟：怎样做背景调查才是比较真实的
哈欠猪：多个维度调查，该员工的上司，同事，HR部门
哈欠猪：调查的对象要界定清楚，不能就只是调查面试人员提供的号码（大部分人会提供一个自己关系最好的人）面试官一定要清楚背景调查的范围是那些人，例如该员工的上司，同事，HR部门等，这样的背景调查才有实际意义。
亲爱的筒子们，最后我还送大家几句话，关于招聘的：
招聘做好：资源多，绩效多，阅人多
招聘做不好：工作多、抱怨多、学的东西多
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抢楼
窥视卡
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发表于 2010-11-25 17:09:31
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发表于 2010-11-25 17:19:04
发表于 2010-11-25 17:59:12
呵呵，讲得很全面，我这个新人，要好好学习啦
感谢猫猫的整理，感谢小路的主持，感谢果果上传，感谢大家的关注
