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【已总结】假如你是员工关系经理，如何留人（四）

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常诚

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电梯直达

楼主

发表于 2011-6-11 12:43:07 |只看该作者 |倒序浏览

案例

2009年12月，深圳某半导体公司用一般薪酬福利吸引了一位对封装技术有较高能力的技术人员柯林。入职后不到一周，就从同事无意闲聊中得知自己的薪酬福利待遇处于公司一般水平，但其没有计较，认为自己目前得到的与以前对比，还是觉得很满意。柯林在转正后进入公司核心人才范畴，但未全公司公布。在2010年度里，无论工作态度、业务处理能力，还是岗位绩效都在整个团队中突颖而出。最可嘉的是，在2010新春佳节15天、五一和中秋国庆这些法定节假日中，别人休息，他自己泡在设备现场专研技术，攻克了四道技术难题，提高了生产效率，并获得封装技术专家的首肯。再者，柯林针对生产现场存在的问题也能及时提出相关的管理建议，得到采纳并行之有效。

2010年年底，公司CEO、其他高管、人力资源管理部在进行人才盘点的时候，决定给予柯林晋升职位，走技术和管理复合型路线，担任前段工序经理，全面负责前段工序的生产、技术工作。

可是，该公司自2010年11月起，突然出现一股潜存风气：小道消息传的很快，任何人事异动、管理决定、员工动态都会在没有浮出水面之前，各个层面的人都会疯传，议论纷纷。同样，柯林即将升职的消息一样不可避免地遭遇到了，时隔一夜，消息就传到了CEO耳朵里。CEO对此小道消息存在的风气不满，想采取措施杜绝，因此，柯林的升职受到阻碍。

同样，柯林也听到了小道消息，但新年即将到来还没有得到升职决定，工作热情一下子变得低迷、消极，并请假15天外出，同时关闭了所有的联系方式。人力资源管理部得知后，引得HRD的高度警觉：柯林属于公司核心员工，目前呈现出与岗位匹配度很高，与公司文化契合上也很默契，技术水平和工作态度都是公司所认同及发展需要的，与团队其他员工有着差异优势，可替代性不高，而柯林本人对公司的感情已经通过行动展示敬业爱岗，对公司较为忠诚，自身也渴望晋升发展，而此次突发的职场流言事件却恰恰阻碍了柯林的顺利晋升。时至年底，柯林是否会产生在放假前拿到年终奖离职的想法（公司年终奖一般在春节前发放）成为HRD的心病。遂要求员工关系经理为柯林为公司做一份留才方案，商议一致后立即行动。

问题：

员工关系经理将如何留住柯林？

总结见39楼
（个人建议：有兴趣的朋友，还是从头看到尾，再次回顾，是非常有好处的哦）

本帖最后由常诚于 2011-6-21 16:14 编辑

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Goyo87	+ 5	+ 15	越来越发现自己不够专业，也不够灵活了~ ...

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小小香儿

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沙发

发表于 2011-6-11 12:56:55 |只看该作者

中人网里有一篇文章叫做关注核心员工，才能留住人才！
我分享一下留住核心员工的三步曲
“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔·盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。

界定核心员工

为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。
绩效标准 在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。
对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。
绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的"双高员工"。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。
战略标准 入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。
同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。
替代性标准 按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。
如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。

明晰核心员工的动机需要

根据动机理论，人们对于某件事情的动机越强，其努力的程度和达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工，动机理论更为适用。因此，在针对核心员工制定人力资源策略时，也必须弄清楚核心员工显性和潜在的动机与需求。

留住核心员工

急速变化的市场要求快速变化的组织不断更新人才，挖人、被挖、反挖已成为组织必须面临的常态，这一点从生意兴隆的猎头公司身上就可以展现无疑。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走已无可能，最终决定员工流动的是市场，而不是企业。企业可以消除影响员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力。企业所能做的就是有效降低核心员工的流失率。
持续完善公司的人力资源系统完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。

本帖最后由小小香儿于 2011-6-11 12:59 编辑

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板凳

发表于 2011-6-11 13:05:10 |只看该作者

留住员工的七个秘诀
高绩效员工离开公司通常是领导者不愿意看到的，"他们为什么会离开公司？我们哪些方面还做得不够，没能挽留住他们？"了解离职背后的原因可以帮助公司找出存在的弊端，避免重复出现人才外流，领导者通常都十分重视。
那么，获得人们肯定的最佳雇主是怎样留住优秀的员工呢？从领导者风格、公司文化方面分析了成功企业获得员工高忠诚度的七个秘诀。
1、领导者平易近人。企业的领导者对大部分的员工十分熟悉，他们广开沟通之门，接人待物和蔼可亲，对员工一视同仁。
2、推崇公平原则。如果不能受到公平的对待，员工会毅然剪断与公司的联系，离开公司。公司可能因此遭受损失，因为员工因不公平待遇会产生报复行为，比如带走公司物品，不愿意分享自己的观点，不提供服务，消极怠工等等。而优秀的公司则在公平方面做得十分到位，使员工得到受尊重的感觉。
3、勇于打破现状。当某些陈规旧习制约公司的发展时，优秀公司提倡员工打破现有的条条框框，允许他们发表自己的看法，自由地去发问。
4、人性化地对待员工，而不是把他们看成干活的机器。
5、打造愉快的工作氛围。他们会采用各种方式让员工感觉身心愉快，事实上，他们将幽默也作为核心的价值观之一。
6、让员工认可工作的目标和价值。优秀的公司并不仅靠薪水和奖金来留住员工，他们为员工设定有价值的目标，让他们感觉到工作的意义。他们的工作已经不仅仅为公司提供发展的动力，也服务于社区和大众。
7、与员工建立稳固的联系。优秀的公司成功地与员工建立六种商业关系，最主要的三种关系是公司、主管和同事，后三种是工作、职业发展和客户。这种联系起始于双方大方向的一致，并且在雇员的工作经历中得到延伸。

留住精英员工
1、报酬和福利必须具有竞争力
如果贵公司的薪水与竞争者（或该市场）无法相提并论，那么你就别想在人才争夺战中赢得精英人物。报酬绝对是竞争中的重要筹码，如果竞争对手高出一筹，那么你将面临困难。这是坏消息。幸运的是，在人才战中也有不少关于薪水和福利的好消息。
尽管在薪水的竞争方面没有什么不同，但那些能够提供福利和培训等项目的公司更能占据有利地位。多项研究表明，报酬并不是精英雇员在寻找雇主是所考虑的首要问题。
2、给予职业发展机会
那些招聘和留住员工的公司非常清楚，所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会，无论他们是在寻求晋升的阶梯还是在安于原位、默默奉献。内部晋升毫无疑问是备受鼓励的，并且能够获得更多的发展机会（如，实习、工作交流以获得更多技能等）。人们了解如何在组织和行业中获得职业提升。贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。
3、企业领导言传身教
质量管理理论认为，不少人已将技能发展的责任视为前提，并相信可以通过组织的方式得以完成。明智的和远见卓识的领导传播思想，并能将言谈转变为行动。他们的愿景明晰地传达至每位员工，多数人为此欢欣鼓舞，渴望成为获胜团队中的一员。
这些组织的员工对公司的方向非常明了。他们知道自己的工作和贡献将推动组织前进的步伐，同时也非常清楚公司如何帮助他们实现个人和职业目标。

保留关键人才的方法
1、根据企业的业务和战略，对关键人才有清晰的界定标准，并且时刻留意关键人才库的人员进出变化。
2、提供更精华的培训，为避免大量投资后人才的流失，可视情况签订相关服务协议。
3、提供向上发展和平行发展的各种机会，帮助他们成长。
4、为他们提供更加重要的工作机会，让他们保持成就感。
5、帮助关键人才建立公司内外的社会网络，是留住他们的有效方式。
6、具有竞争力的薪酬福利必不可少。
7、营造健康向上、尊重员工的企业文化。

点评

小吵学习了～发表于 2011-6-13 09:31 回复

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地板

发表于 2011-6-11 13:14:40 |只看该作者

在实践中，作为员工关系经理应该按以下思路和方法来解决该问题：
第一、选择保密沟通
员工选择请假15天外出，同时关闭了所有的联系方式，必然有其原因。我们应该首先了解员工因为什么，目的是什么，以便对症下药。
等柯林回单位后，选择与柯林沟通，在与员工沟通前，应进行充分准备。首先，要注意选择合适的人；其次，注意选择合适的时间和地点，这两点的选择以保密为首要原则。最后，要推断出柯林是否会产生在放假前拿到年终奖离职的想法，并且要针对推断的结果制定不同的谈话策略，以增强谈话的成功率。
在与柯林沟通时，要推心置腹。初次沟通时，应侧重从柯林的角度出发，以咨询为主，尽可能全面的掌握柯林的真实想法。二次沟通前，要进行人才价值评估，衡量该员工为单位带来的效益，及外聘同类人才的成本，从而计算出公司为能留住该员工而愿意支付的成本；二次沟通时，从公司的角度出发，以陈述为主，尽可能地说明柯林对公司的重要性及公司对员工的认可度，同时表明公司为留住员工而愿意支付的成本。
在与柯林沟通后，应主动联系柯林，了解柯林的想法，同时也为公司制定下一步策略争取时间。
第二、把眼光投放于内部人才和人才市场，重点借助于猎头公司
如果在沟通后觉得柯林已经产生了产生在放假前拿到年终奖离职的想法，这一点在沟通失败后重点采用，但是在实践中，一般从核心员工提出辞职时便开始行动，它的主要目的是衡量聘用该类人才的成本。并且，通常核心人才流失，内部提升的方法很难凑效，因此，应该重点借助于猎头公司寻找核心人才的替代者。
通过上面两个方面的工作后，一般会产生三种不同结果：
1.该员工继续在本公司工作；
2.公司通过内部提升选拔工作替代者；
3.公司通过外部招聘选拔工作替代者。
无论出现哪种结果，这只是事件的解决，但是对于公司领导来说，显然应该考虑的不仅仅是事件的本身。如果该员工继续在本公司工作，则公司应兑现先前承诺，及时解决员工在沟通时提出的问题，并且采取相应措施淡化此次事件，将事件的负面影响降到最低。如果最终该员工还是选择了辞职，公司也应支持员工的选择，并且依法为员工办理相关的离职手续；同时要依法维护自身利益，积极地去完成交接工作，告之员工所应遵守的条约、规章制度等。
第三、完善劳动合同
劳动合同是在劳资双方权利和义务对等的情况下签订的，具有法律效力。一旦出现劳资纠纷，公司应积极利用法律来维护自身利益，而这一基础是公司必须首先完善劳动合同，在合法的基础上，明确双方的权利和义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项，公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务，从法律上保障公司的利益。
第四、定期开展工作分析
工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础，它的作用是多方面的。首先，进行工作分析，能明确各个岗位的职责，从而能确定各个岗位重要程度，因此能定义什么样的人才是公司的核心人才。其次，可以根据工作分析的结果，开展薪酬调查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有竞争性的薪金待遇。最后，根据工作分析的结果，明确核心人才的绩效评估标准，建立弹性的工作机制。
第五、加强企业文化建设
良好的企业文化能加强企业员工的凝聚力，从而有效地防止员工的流失。具体可以从以下几个方面培养员工的凝聚力：
1.实行内部导师制，使公司员工之间形成纽带，在快速培养公司所需人才的同时，也增强了公司员工的凝聚力。
2.建立弹性的激励文化，即根据员工的需要设计不同的激励措施，包括物质激励和精神激励。针对核心人才应以精神激励为主。
3.尊重离职者，肯定离职者的成绩。这一点，容易被许多公司忽略，但是很重要，因为离职者有可能会成为公司将来的客户，也有可能将来会重新被公司聘用。同时，尊重离职者能培养员工对公司员工的认可度，从长远来看，还是有利于公司的战略利益的。

点评

常诚个人认为：第一点可取，后面的皆不可取。注意：这是预防柯林离职，而不是大而全！发表于 2011-6-11 22:44 回复

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tonyeme

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5楼

发表于 2011-6-11 13:29:16 |只看该作者

对于现代管理者来说设立一个公平、公开、公正的奖惩制度，已经成为现代企业管理中必不可少的一个重要组成部分。分配、奖惩方式科学合理，奖惩公开，为何会害怕传小道消息？
认为CEO收回柯林晋升消息的做法欠妥，这种难得的人才，如果还羞于奖励，那么下面的员工会怎么想？奖励，只要奖得公正、明白，就不要吝啬！

点评

常诚职场流言，历朝历代哪个能人治根了？发表于 2011-6-11 22:46 回复

zjwhr 不能根治，不代表不要治发表于 2011-6-12 07:05 回复

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枫行

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6楼

发表于 2011-6-11 14:15:02 |只看该作者

回复 6楼 tonyeme 的帖子

深表赞同~

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haoed

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7楼

发表于 2011-6-11 14:33:34 |只看该作者

楼上回复很精彩

企业最应该防止的是人才的“逆淘汰”，优秀人才不断流失，平庸之辈赶也赶不走。所以主动离职的虽然有点“不忠”，但是很可能都是超出该岗位能力要求的优秀人才；长期呆下来的虽然“忠诚”，但是很可能是安于现状碌碌 ...

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飞翔2000

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解元

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8楼

发表于 2011-6-11 15:28:09 |只看该作者

首先把柯林的相关情况与及自己的意见和建议向公司上层汇报，得到上级的首肯后，再找到柯林进行沟通，了解问题的真正所在，再根据这些问题尽量给予合理的处理，解决其顾虑，最终达到留人留心的目的，至于公司的小道消息是难免的，只要公司把握公平、公正、公开的原则，就能建立和谐的劳资关系，公司发展也会越来越好。

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zjwhr

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情歌王子

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9楼

发表于 2011-6-11 15:35:12 |只看该作者

一、CEO听到小道消息而延迟晋升，不足为取；该奖就要奖，至于处理本次小道消息以及防范以后类似的情况是CEO的职能，同时小道消息泄露也是CEO团队的责任，把此与坷林晋升混为一谈乃错误之举。
二、留坷林之方案
1、先谈话，态度诚恳，事情缘由与柯林无关，要有高的姿态去面对，去承认工作的忽视；必要时请CEO当面沟通，打消柯林的其他念头
2、根据晋升的制度，拿出实实在在的关于柯林晋升的事实依据。