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新员工管理方法讨论

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rzyu    

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楼主
发表于 2003-8-4 14:56:00 |只看该作者 |倒序浏览
一个处在快速成长的公司，，为了满足业务的需要，新人总是不定期地被招进公司，所以集中培训工作很难开展，于是他们就想了一个办法，叫指导人计划，下面是这个计划的部分内容： 9 \+ K# Q5 o% h- v1、进入试用期的新员工必须要有一名指导人负责指导；新员工转正或中途离开公司后，该新员工的指导人工作结束。 0 g9 K) |2 p+ s9 o2、指导人的人选由用人部门经理负责指定，应该具备以下要求： 2 R) f9 T# I+ t7 O- z; w4 i; a k2 l1）必须是转正的正式员工。 - y3 ^7 Z. n% r) j9 L' J2）对公司的生活和工作环境非常熟悉。 1 Z, r$ ~; L3 P# c- T- `3）是部门类似岗位的骨干员工。 , C" i; t6 ~' z- `- C4）具备一定的管理和指导能力。7 K* @/ p7 }" x& W 5）每个指导人同时指导不得超过三人。. F* S0 [- Q* a 3、指导人的职责8 o9 ?, B: j- L! t2 @ V 1）负责新员工适应公司生活和工作环境的引导。 $ G7 h. L1 [$ F) U3 [6 R2）负责协助进行新员工岗前基本素质的培养。 - o1 u7 Y/ c+ H+ S; ?$ ?3）负责新员工岗位基本技能的培训。, d7 |7 u B1 V5 e5 P0 N G 4）定期与新员工沟通、了解新员工心态和目前存在的困难和问题。 2 S* ] u+ @ o7 e7 M. e5 l/ K/ ~5）负责新员工工作绩效和工作能力、态度的考察。 . I1 `& y) I( h/ _4、指导人指导工作质量将作为指导人月度工作考核的参考指标。 % Z3 i+ S/ ^9 u7 p! d请大家就此问题，给出你宝贵意见，指出针对这样的公司，这种方法是否可行，有什么具体建议？ p1 c( p7 X0 w+ t( U% w# o
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飞虹    

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沙发
发表于 2003-8-5 12:46:00 |只看该作者

我的一点意见

有的公司将此成为新员工的导师，我个人也很赞同这种做法，会让新员工尽快熟悉并适应公司与工作，同时也会提高导师本人的能力，可是每个部门可以胜任导师的人员一般很固定，大部分情况下只有部门经理方可胜任，可是经理本人工作繁忙，不可能深入的进行指导，所以实际中往往流于形式。这又给人力资源部提出了如何培养正式员工的胜任导师的意识和能力。对吗？
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小蚂蚱    

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板凳
发表于 2003-8-5 13:34:00 |只看该作者

有一定的效果，但局限性太大

个人指导要求有很高的素质，哪有那么多高素质指导师？这只是没办法的办法！
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上海滩    

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地板
发表于 2003-8-5 14:29:00 |只看该作者

~

适时得进行培训。先做人后做事。
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xitang 中人网电话实名  HR9万友 

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探花

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发表于 2003-8-5 14:39:00 |只看该作者

应该有效果

这就象党员需有介绍人一样，可一定程度减轻人力资源部门工作压力并帮助新员工
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小懒猫儿    

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发表于 2003-8-5 14:54:00 |只看该作者

我们公司就这样做的...

总的来说，现在不太成功，出现的问题是：指导人之间没有很好地协调统一起来，在新员工之间也产生了不应有的影响，所以，对指导人的素质要求和考核应该更细致更严密才好。
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kitymao    

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发表于 2003-8-5 15:09:00 |只看该作者

可行

只是对指导人的选择很重要，最好对指导人进行某些培训，以便提高指导人的指导质量
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jkkdjkkd    

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发表于 2003-8-5 15:39:00 |只看该作者

想法很好

在具体操作中,指导人的能力不同,对所指导的人的要求必然不同,考核结果将不同.
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金色田野    

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发表于 2003-8-5 16:26:00 |只看该作者

：)

无法对新员工集中培训，用指导人的制度也可以，但一定要有统一的公司新进员工培训手册，规范和弥补指导人指导水平的差异
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仙客来1128    

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发表于 2003-8-5 16:43:00 |只看该作者

就是师傅

对“师傅”的能力和素质，培训的力度和效果要定期跟踪。
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