昨日，在中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】聊到了一个大家目前都在忙的事情：明年的工作计划。现将内容分享，欢迎更多地参与，就问题提出解决办法：0 g, a: g9 [9 X2 `! ~% {+ X
( }# m/ U% I- I+ Z
群聊：当目标制定上出现讨价还价时 常誠:8 |$ s+ L D+ J! p( d
有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？
* w1 n9 g8 e5 R Q0 o4 I乐在途中:# c; h! I4 f, i
目标要具体、明确、可接受性 怡冰: j c. n4 k3 j6 Y( l- Y( J# X, o% m
没意义， 但要跟实际挂钩
8 Y/ n* `, Q7 L4 ?乐在途中:
- X9 |- \4 A% _3 k% `, i5 r如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起
1 t6 U& K' y0 l' f$ KAlex:
+ {4 K4 r1 ]" |. f8 Q目标要符合SMART，也要拿出依据
! _7 B3 f- Z- v! `2 x* Q热天:
/ d1 i% c- x9 w+ V4 z数据可实现性,数据的依据标准哪来; b5 R. ?; S7 k3 z8 m" w. O
尐寶の爹:2 F/ y0 }# Z% m" `
它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？ 豆豆胡:9 f5 T4 j6 C" L6 O- S* j7 j
可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。2 I9 w7 I0 i! T# g n
常誠:
; A$ K( ~9 b0 e0 M根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的 豆豆胡:; Q4 R( X1 O/ z/ H f
就根据年度预算一样，可以。 ≡李★奎≡:$ Q, b5 Q2 D; X, n( Y
这个问题有回到根本问题了 J! \: v' |, K, z, s, l7 e
不是目标的问题8 ~; w4 t+ i g, H8 b
是人力 物资 财力 权利 等资源的问题
6 I. t& o* i) I( c豆豆胡:$ G; X4 N' P+ O6 ]9 a) k7 R0 j
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。
6 _& k+ U* Y P) c1 I( k乐在途中:
' t. j! @ ~ j( m理解力
( Y7 W k: _5 ]7 |/ s≡李★奎≡:% _- z" A# Y9 z/ e) J: \
啥都没有 这目标没有支持也白给 豆豆胡:
, x! @9 S% g5 r& @( v李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？" ]: w, V2 Y+ k: o! I1 o, s2 _# w
我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。2 b" a' {! t' x$ ^" C$ M
≡李★奎≡:
/ N5 q& u/ u6 u1 ~遇到都是较真的问题
, F: T1 Q2 Q: d& s4 {( i# u& C! Y针尖对麦网
( N {% l3 a+ l9 Q$ B1 Q: E# u只是数字 没有到本质( ~! Y1 g6 g5 m ?$ `
多给0.1 多给10%的资源 那还是问题么 但是前提不变的调价下 是要协商 沟通的
! m/ l6 q. V: b u5 F) F有多少公司绩效目标是大家都认可的？
4 D; G8 f4 _7 n6 L怕是不认可也不敢说 豆豆胡:
2 J$ `7 P! T8 W我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。 小叶子:: h; i% Y& R6 H
偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的# G: a1 O2 a/ i+ Q
Yao:. Q4 A% q: E# j: x# o" t; C
这个问题我觉得讨价还价也不错啊 ，很正常的现象
, A$ w' R5 B) Q: I至于目标不管是不是战略上下来的 还是拍脑袋的
% Q M% p5 X9 w0 u基本上不可更改了吧 肯定是董事会定的 豆豆胡:
7 Q2 }) C9 |8 U# ?: z( w嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？
9 @# ~$ v& U0 Z2 x7 H5 m小叶子:+ g: G" H* _: D, ` G, ~
年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结 : n, Z7 Q5 P: U, o! f
Yao:
" |; ]6 N) i0 h& i, Z) d我们每年都讨价还价 今年已经在准备了讨价还价了
# f: U3 U3 o7 Z' `/ r1 G7 E F, t3 Z常誠:
% V# m! v% r+ E8 d- C9 x看来Yao也主张讨价还价的啊 l4 I) ^# O Z7 W
Yao:
3 s/ s/ z2 R$ A |我主张讨价还价$ u4 S) |6 A- A7 i ]8 w0 u
只有讨价还价才能充分沟通
5 x/ Q6 N* Q/ R- x* w5 l乐在途中:
9 X$ G( ]5 Y0 m; e B目标设定 本身就强调群体参与
" J' \2 J% O/ |% h/ `8 o常誠:% \4 U. D4 s ~. e* O: {, V7 \
沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。
% \5 m' H4 G$ m4 a+ B, e; @- DYao:
' z/ k5 t9 l/ t/ s' X! D讨价还价可以有很多理解吧 呵呵 也可以偏中性
) b! y! C2 r& t8 \! o≡李★奎≡:
' N' |0 `! k/ V4 k+ A) W) t呵呵 这个门槛效应 估计好用 小叶子:
5 ]+ s' r9 a% \! v2 R% e! R我觉得目标是惦着脚可以够着的
9 b+ g0 y* q: p( o3 z≡李★奎≡:
7 A, G4 e5 B* K. g' i/ K! l弄个100% 降低到95% 大家都能接受* F* a" f( |/ M9 I* M2 E' S, b- E8 y% m
你90.1% 和90% 我觉得是较真了 小叶子:
7 w' V* ` V. Z, W; E7 s很轻松就能完成的就不叫目标了3 I" N% Y* `% t4 d/ X2 ^" l7 V
≡李★奎≡:
5 k& @' I* G. a- T/ h$ W- @简单说跳一跳能够到
! `0 x0 e$ ^, W: o乐在途中:6 d1 e/ Z/ N Q' ?+ L
一看就完不成的目标 定了也白定
! H: S! ^8 c1 v' Z$ x: B1 S$ p' VYao:
4 P$ O/ a0 t V具体多少确实是不好定的 原则大家都懂
' k/ W1 s; m# R. e3 z这个测算过程什么叫科学不好弄
; g7 f5 @8 _6 e" P+ d豆豆胡:- K9 m3 W0 G4 z/ i
90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。
! _ D2 M. E1 k g% K0 h$ M1 }常誠:2 \- l. C7 }: V9 l; E! x3 x
回到我提出的这个公司问题的本身上， 我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。/ Y" ]1 T. k1 t; V& C
从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？ 2 M, ?, I/ e3 b! T% D4 B
再从另外一个角度来说：
, [9 {( l0 [" R3 Q目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。
1 Z& w6 K- X5 X; P; e如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！
- L0 B, P4 o& R所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！
0 F' d5 K* i& s从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：
( g: n2 c& L; W7 h) ]8 }4 T和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！$ u( ^* z8 D( t& ? W5 s& f$ G# o5 C
为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。/ O* Y, S$ |2 j
在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿 4 n# O2 @. }% e8 R1 ?
简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：
) x8 S4 e1 O5 L9 |; W1、目标本身就是不合理的。
" v, e' ~1 v r3 b/ q: q* @2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。
h0 i7 Z$ @7 e1 w掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦
/ t% w6 L2 C F- D$ q≡李★奎≡:9 ]6 F/ ~6 [: g2 p4 B0 g6 b
呵呵 7 k9 }5 z( ^4 E9 J
绩效管理是啥 就是激励4 K/ Z$ l- u) y
其他的就是监控
5 g7 j: J+ _9 H4 E2 M' ]/ x为什么要做那么多文章
! q" B9 A! d5 I7 o4 x% t简而言之 较一般人摸不到头脑
# V. ]3 A3 C# r9 a7 F常誠:
. |" {& E$ ~7 O$ F) q/ |凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。 其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职. t+ m3 }7 R- I, P6 \8 ~
≡李★奎≡:8 N- \% q2 T7 n0 |6 R( ?
越复杂 大家有不止到本质& K0 k8 K/ g6 s( G3 |
越复杂只能彰显相对公平 1 U+ |2 W8 I7 ~$ x' ]
公平哪里来 测评 是测还是评
. G! I) \$ M: n, s/ x. j% E9 k以测为主 以评为辅
; r& c: w% T `5 f全测行不行 不行 调控在哪？. t5 h( @: q7 Q1 T Q( h, E
全评行不行 不行 会歪曲事实6 V/ o8 |9 w6 c# G; I% p3 m* [$ N
所以测加评 折中 碧池生春草:
$ B2 ~0 Z/ f) |$ u$ A& f* N/ k老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！% H p# l8 X: w7 v* l8 k( h
常誠: Q8 i2 G9 d- `; o! W
这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！, g. g3 h" O7 k. G' |8 m
只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。 如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。 这里最关键的是：高度关注行动！
, m2 O0 [+ a. J7 \, [1 i+ o! _可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？
+ g* x( Q3 D9 {1 @那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。& I: z# }6 \: W
也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：* h6 v$ O7 W5 J3 O, A4 g0 E
1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。1 C" w2 y1 w2 ~2 c" K
2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。 ) }" s' D( T+ q$ o% i5 w( @; s
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发表于 2011-11-24 10:46:08
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