昨日，在中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】聊到了一个大家目前都在忙的事情：明年的工作计划。现将内容分享，欢迎更多地参与，就问题提出解决办法：
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群聊：当目标制定上出现讨价还价时 常誠:
# p( o1 p5 n5 G- {$ f! `有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？
F! W+ n$ |3 Z6 u6 p8 j3 ]6 P乐在途中:
; {3 s( N; Z/ y目标要具体、明确、可接受性 怡冰:
; |$ c- A- M7 x& y没意义， 但要跟实际挂钩4 [/ ]# `* ]0 }0 P0 _2 A: }. T: r; \+ k
乐在途中:
4 _* ^+ y5 O4 c0 F+ U如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起% D& [" l; ~) l4 ^
Alex:
! A$ q: S: r. m& O目标要符合SMART，也要拿出依据
) b5 Y) e5 `. R5 ? I0 U热天:
E% e9 b2 }& }2 r1 ^! K+ U数据可实现性,数据的依据标准哪来
/ a8 _& E3 ?" O* q尐寶の爹:# B# I7 R" J2 Y$ D4 P0 h0 q
它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？ 豆豆胡:/ b: L) N$ O5 H6 P2 T
可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。
# T# t; z' x1 Y5 h. w常誠:! \9 [4 c& f+ }, G* d8 U
根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的 豆豆胡:
; g- v9 q. h+ T就根据年度预算一样，可以。 ≡李★奎≡:
/ S; b, s( M4 E, A这个问题有回到根本问题了 G3 @8 P T { T: N6 {% T+ p4 c) ~
不是目标的问题
% P# v# C$ X2 p5 B! s/ K是人力 物资 财力 权利 等资源的问题
( F; {0 A, a/ x# u, H+ N* p豆豆胡:7 e1 {2 S" r) \8 i, W
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。
8 ~! h, R7 c! p: p: X9 @乐在途中:
9 N# h# s/ D4 f# g) Y4 J理解力
' v/ j4 B& [4 |≡李★奎≡:
2 i: v8 _. P/ Q: }- A; X4 J: {啥都没有 这目标没有支持也白给 豆豆胡:
/ u1 @0 O* ~* x9 N' {/ t. _% n李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？9 x7 |. Y) C% u0 E
我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。
. o8 i" Q8 \9 t3 B5 M3 z- [- Z0 U≡李★奎≡:4 p8 i2 ?5 y6 V) |5 ]4 x6 I/ D
遇到都是较真的问题- G! L J3 H7 G
针尖对麦网 z9 _ \2 [( b( E7 J% m& b
只是数字 没有到本质5 m$ B" Q. u5 u% }/ h
多给0.1 多给10%的资源 那还是问题么 但是前提不变的调价下 是要协商 沟通的 ) r3 ?$ i {3 {4 b
有多少公司绩效目标是大家都认可的？
& B# P9 P0 M7 z& `怕是不认可也不敢说 豆豆胡:
i8 A# v2 x6 U P我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。 小叶子:
, ]* |3 i4 A! l偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的
: u( `- N9 ]" b0 a1 `5 c1 LYao:/ r9 F$ t& l! {/ g: q: ^$ F
这个问题我觉得讨价还价也不错啊 ，很正常的现象5 c( f# A8 w: l# c
至于目标不管是不是战略上下来的 还是拍脑袋的
4 o. Y1 r5 Z9 `基本上不可更改了吧 肯定是董事会定的 豆豆胡: K5 S7 H b ~) w! t( |
嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？ : p1 Z: i0 B& n3 s5 P
小叶子:
# L1 d" W! P; E/ x* d; R年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结 ( M; A" o* \0 |1 y) q+ o! N( t
Yao:
2 ]4 y U/ ]2 N' i9 L! i8 {我们每年都讨价还价 今年已经在准备了讨价还价了( m" e" b4 N9 z. l' u
常誠:: a3 z: O$ _( K. R
看来Yao也主张讨价还价的啊6 x1 J( l; ^% n# Z, m
Yao:
. i* n9 f8 d. u我主张讨价还价% O* n* G: i$ R1 I" Z1 W2 u- \
只有讨价还价才能充分沟通
4 L/ B; t+ i! E/ M乐在途中:; j7 k @- w" R n
目标设定 本身就强调群体参与 c" H! ^- o0 F8 W
常誠:# h' u6 h% a4 c3 d5 \( o" B
沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。; p3 d1 c. z" A# g. @2 K9 ~
Yao:
3 e2 h0 q# ]$ @. a; s讨价还价可以有很多理解吧 呵呵 也可以偏中性, u% e$ u9 O: j; V3 o5 {
≡李★奎≡:( L- Y# H }% {3 R( F# m
呵呵 这个门槛效应 估计好用 小叶子:
! L' Z, l7 Z! Z5 v# Y. I( a0 ~我觉得目标是惦着脚可以够着的
( S7 d1 [' c3 U2 p≡李★奎≡:- A5 C; b: l; Z6 `
弄个100% 降低到95% 大家都能接受
4 e# F9 k4 N1 a) N" {你90.1% 和90% 我觉得是较真了 小叶子:
' T2 H* k: b0 |$ W$ a很轻松就能完成的就不叫目标了3 I4 _+ Q, U, Q) s3 u
≡李★奎≡:
7 A% y/ c/ u' F3 g5 I9 ?简单说跳一跳能够到
8 h g5 K8 O! ?5 M o( B) V3 n乐在途中:
2 o2 a( u2 I' y+ q+ c一看就完不成的目标 定了也白定5 L N7 R) G ]5 w9 @5 D1 v
Yao:
" Y' B! U5 z1 T4 v& e/ H: z4 r* \具体多少确实是不好定的 原则大家都懂3 Q9 I4 C- X/ K' b( a9 m
这个测算过程什么叫科学不好弄9 y$ f' Z/ g6 l4 I& p6 I
豆豆胡:
% s' z) v& g9 i' j' ]90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。
/ k* p4 \ H) N! z! g% z3 j. T常誠:9 @ a# R. n3 Z/ }
回到我提出的这个公司问题的本身上， 我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。3 @( ?: `6 Q! r% D
从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？
1 Y5 Q6 S# ^$ }. j, U0 B再从另外一个角度来说：5 I6 h7 o7 H+ ` r( a# z' _7 ^
目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。# v! p y3 [- e$ }& v& {
如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！% l) E# G& ?# O. S, H: y9 [0 X% U0 [
所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！8 G+ t0 w: {! L
从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：
9 N+ k3 W9 Y8 p) P3 l和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！$ U# v4 A3 l& v R( t6 w1 G
为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。
! j3 ~* c3 ^4 o. q* j) K% z在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿 - F" ~& e: v6 r, S# f
简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：
3 M F9 l" R/ o9 C7 E9 ]1、目标本身就是不合理的。2 j) `# W$ N. e/ p; U1 S; T
2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。
. w v. a7 Z! T& k0 y4 T, b" R掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦1 _) A$ X& U# I- _/ u& [9 U
≡李★奎≡:0 _/ b4 g3 E0 B: J7 a
呵呵 ' C: S( E4 i. p+ C% p% q
绩效管理是啥 就是激励
" j5 w; m5 N3 W其他的就是监控
; B& H* _6 r" N# H为什么要做那么多文章) }6 o0 y% P. N; Z: P) d
简而言之 较一般人摸不到头脑8 @$ b# n) N4 f
常誠:
0 v. B" z% w5 Z6 Q凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。 其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职$ x: r3 i2 S/ r8 s$ W
≡李★奎≡:4 s5 w! m7 @+ v& ?4 u' u
越复杂 大家有不止到本质2 u$ ?$ m2 `" k7 d
越复杂只能彰显相对公平 ) i+ `3 c1 f& {
公平哪里来 测评 是测还是评
" m% J+ }5 \" G% c4 C8 z' W以测为主 以评为辅 ) z6 F) m# p" ? ?. h( {! a5 N
全测行不行 不行 调控在哪？( _9 c6 Y( ^+ E/ O9 Z
全评行不行 不行 会歪曲事实
% w G( k9 `% ~# Q( K所以测加评 折中 碧池生春草:% B, W/ _3 P" k
老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！
& ]) K+ u6 u+ k/ G1 \常誠:
- `/ A2 U8 N9 \6 }4 L' S这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！! r5 U0 ]4 D% E4 { ?: N7 u
只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。 如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。 这里最关键的是：高度关注行动！+ t) ^1 p. [$ B3 H2 d
可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？; G0 e- T* _5 ~' L u8 E; P
那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。: N7 U9 n; V. B( ?6 p6 R8 j
也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：6 ]" P3 g1 x6 `2 T" w
1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。3 D' o. K2 G8 u8 {
2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。 6 z% B: |+ _* Q6 v# f
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发表于 2011-11-24 10:46:08
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