昨日，在中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】聊到了一个大家目前都在忙的事情：明年的工作计划。现将内容分享，欢迎更多地参与，就问题提出解决办法：4 w ~8 q4 v/ Y1 M; I0 A: p. W+ T
: x0 Z/ W8 R! o; Z1 Y群聊：当目标制定上出现讨价还价时 常誠:) W# d; U+ r$ G+ M+ X
有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？) j9 G I: n4 A: G8 a0 I
乐在途中:
) G/ E* n0 R k目标要具体、明确、可接受性 怡冰:4 Q% N, p/ K5 h8 N, b
没意义， 但要跟实际挂钩
0 ]/ O/ _- I* C乐在途中:2 t" X' `7 N9 z) A: b
如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起( I+ \$ J9 F1 a8 ~2 E# E* C
Alex:
. L. ^& _5 [2 Z; R, U( q. L目标要符合SMART，也要拿出依据' s' X7 b6 z3 M' H/ u& n9 D' w
热天:
) K6 {' I* d" i- I, Q数据可实现性,数据的依据标准哪来
, w, c" B, F# H& X' C. |& M" j尐寶の爹:; M! p& Z4 _' T
它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？ 豆豆胡:. o. {3 v% b( R5 X6 g5 S* ]
可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。
7 F2 I9 x5 k* w9 h9 a常誠:# \3 F) l0 R* J
根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的 豆豆胡:" G: n% m8 c9 o3 N: p
就根据年度预算一样，可以。 ≡李★奎≡:
2 c( j) q8 `/ Q, Z8 \( E这个问题有回到根本问题了; N' W4 P& P+ ~ e. x; V8 f
不是目标的问题5 z8 ^" l8 A# K G# H
是人力 物资 财力 权利 等资源的问题, |. \. ]7 D7 w2 n
豆豆胡:' A' p8 D; y0 K) Z. \
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。# \2 [( w; I8 m# I
乐在途中:1 y1 \7 ?. j' S! R' v' k; N
理解力
# w" }5 `( | A& |+ X e≡李★奎≡:
0 D. q) N( V$ ]啥都没有 这目标没有支持也白给 豆豆胡:, S5 J$ b6 t$ v% _+ m8 U
李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？
/ e0 T9 _* j( p" q我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。
3 L- i; T& d# E" F- ]0 E5 `≡李★奎≡:
7 `% J* @3 X8 V$ d/ J遇到都是较真的问题+ j5 I6 z& f$ q
针尖对麦网
: m% J* Z' |! x) D3 N3 v$ y只是数字 没有到本质
% m$ a& B4 q( o" N( R/ i多给0.1 多给10%的资源 那还是问题么 但是前提不变的调价下 是要协商 沟通的 4 z/ R. _+ J( ?
有多少公司绩效目标是大家都认可的？+ [) S: _+ ~% b0 E, ^7 c& C
怕是不认可也不敢说 豆豆胡:" }* ~3 y7 d( [+ k( v
我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。 小叶子:' S/ _* R& [ Z/ E
偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的
, y5 _ }7 {2 J" L' d) P; Z: n1 wYao:1 ~1 ?' B" l6 D- V. V% a* \0 b* ~" h
这个问题我觉得讨价还价也不错啊 ，很正常的现象* ^$ o5 e2 x; b1 ~8 Q; _
至于目标不管是不是战略上下来的 还是拍脑袋的
' D) f9 Q- C. i7 e! h$ `! s基本上不可更改了吧 肯定是董事会定的 豆豆胡:
- O( L) }: u, y$ G% ]5 B+ m$ s) s嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？ / W" s$ f4 r& i. H9 m' g! k; c- y
小叶子:: h7 ]9 a2 ~' f* K0 D ^
年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结 $ m0 N# a( }) W7 N c4 F" T
Yao:
: p4 m" A+ o# o) A7 h V我们每年都讨价还价 今年已经在准备了讨价还价了" n! Q( j: y$ B! m" i/ p6 i( h; R
常誠:2 N7 M* \8 ^% Q* B( ~3 {( X. D
看来Yao也主张讨价还价的啊( l$ ]* a+ A: A9 d% m2 J
Yao:& }) ]5 O8 O8 S
我主张讨价还价* q7 V) t( h6 k% ]9 C: T: r+ L
只有讨价还价才能充分沟通3 }7 [8 k# ^% b
乐在途中:
' Y6 I' l/ o! O4 Q1 x7 s, c目标设定 本身就强调群体参与
! S+ x. t) G9 K2 q% I( c* t" {常誠:
3 L: F6 s V& A- Y5 G, Q2 M沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。
8 i' j6 T5 ~/ n; b" x. yYao:
* z2 D2 a Z }; \* [1 k5 B2 v1 t讨价还价可以有很多理解吧 呵呵 也可以偏中性5 ?. m/ ?+ j0 {% c+ N+ v! b; Z
≡李★奎≡:6 k. D6 s# _& o6 t% L" p' |
呵呵 这个门槛效应 估计好用 小叶子:, P# F' D* [; k
我觉得目标是惦着脚可以够着的
- b$ t% K3 v& K≡李★奎≡:
& y7 ?: a& c/ y- }, N弄个100% 降低到95% 大家都能接受
: a5 b3 U. G& w* ~! {: m你90.1% 和90% 我觉得是较真了 小叶子:
. }& j4 A- s0 A0 [6 `% |- s很轻松就能完成的就不叫目标了9 f# f% I1 L( ^8 b1 D
≡李★奎≡:
3 d# R7 @$ r* _. f. ^" l简单说跳一跳能够到% o+ j8 S9 N6 e7 J0 o
乐在途中:
1 Z0 j8 E4 y1 M. g* a一看就完不成的目标 定了也白定; b1 Q7 j# K; P) `. ^! u6 J! t
Yao:
% v( |1 H' Q5 z6 E: a" g具体多少确实是不好定的 原则大家都懂
# f6 E9 L6 G7 a5 E0 L- H% x+ J5 L这个测算过程什么叫科学不好弄
+ a5 [! @, m" m# F+ Q$ {豆豆胡:) t' x8 a4 W1 Z4 d8 d
90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。
# c+ [% z) @, `8 S7 T常誠:
$ t. b$ g' O5 r& V( B" F# q回到我提出的这个公司问题的本身上， 我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。
9 g2 U7 p2 [' L* I2 ~从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？
* ~6 C! U0 g6 _再从另外一个角度来说：, h, J& w- E+ A. |
目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。
. O% q" E* z% q3 [' M+ ~* U如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！/ R7 I1 z) I; b: f5 ]# J- W
所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！
! O$ D% f! B9 o! D7 ]3 d# m! S$ k从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：6 f6 ^, B1 R6 K
和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！7 V% a+ e! w2 Z8 V9 S
为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。
* s* U3 d; l0 b在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿 x* h; i$ o( B8 w( }9 v
简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：
2 ^) n5 J& N% z1、目标本身就是不合理的。 x/ e5 J+ X- W$ w' @
2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。. o3 T2 B, i0 j, \; Z4 Q8 h
掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦
! M4 ?- ^; E# t. Z≡李★奎≡:
6 L: K. N; ~9 D7 r呵呵 + v3 F5 c& p; _5 m$ H% c6 d
绩效管理是啥 就是激励
0 y7 }. W. M* Y5 ?- [5 X' U其他的就是监控
# B S" w* W* |为什么要做那么多文章
L i' h$ ~- I5 Q2 e简而言之 较一般人摸不到头脑/ o) I! k$ }7 a
常誠:2 S; {3 W7 w1 Z$ o( C
凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。 其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职% Y7 I# ~1 J5 e; ^* ]# B
≡李★奎≡:
( g! Q( K+ ]+ T4 h* v3 B& E2 j! {越复杂 大家有不止到本质2 z! }* j5 g+ @: p
越复杂只能彰显相对公平 % s# i1 ^4 M- @7 ~! r
公平哪里来 测评 是测还是评
+ D1 f, r$ C; Q4 S' k以测为主 以评为辅 $ c. o( m& L+ {) ]/ C2 X# s5 k0 E
全测行不行 不行 调控在哪？# o9 b0 w' ?8 T4 J4 N7 [
全评行不行 不行 会歪曲事实' N1 C$ j/ M+ }0 N$ l) w) r% v
所以测加评 折中 碧池生春草:
$ x2 M/ @5 y* C1 ^/ {老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！3 Z2 f' m2 C9 `3 Z0 q9 L* A4 a
常誠:
0 I5 d+ r' j7 B) O! R7 U0 Z这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！) k1 k' N( ?! o0 W
只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。 如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。 这里最关键的是：高度关注行动！
2 \& o3 b* W) \& ~4 I* S可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？
) b" [) _# F1 S6 Z; R0 Y! R0 W那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。
+ Q6 I3 N6 V$ F4 p0 M i5 G$ |也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：
1 H, q+ G8 T$ ]( O0 Y1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。
6 ]4 v# S8 y0 ]1 y2 W! J2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。
( m6 G$ W. G% B+ m | 
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发表于 2011-11-24 10:46:08
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