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[三星资料] [原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）

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灰灰

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电梯直达

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发表于 2006-7-27 16:53:00 |只看该作者 |倒序浏览

第一章重新认识绩效管理——实践观点纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。——陆游小时候看武侠的电影，通常有个类似的剧情：主人公在某个深山古刹隐居多年，拜某个高僧或老道为师，苦练内功或外功，最终习得屠龙术之类的绝世武功，为了报仇雪恨或替天行道，跪别师傅，带着斗笠和宝剑，下山而去，从此踏入江湖。后面的故事，往往应验一句老话：“人在江湖，身不由己”。这就是出道。掐指算来，我出道也有五年了。2002年之前，我算是一个完全意义上的学院派：1995年至1999年，我在浙大心理系读当时很冷门的一个专业——工业心理学；1999年至2002年春，我在浙大管理学院读当时很热门的一个专业——企业管理。从此与人力资源管理结下了不解之缘。 2002年春，我进入一个为电信运营商提供铅酸蓄电池的公司，做绩效管理。我没想过我的职业生涯会与绩效管理挂上钩，而且坚持了五年的实践。在这五年里，我换了三家完全不同的企业，有电源公司（高科技民营企业），电信公司（国有企业），羽毛公司（家族企业）。而且具有戏剧性的结果是，我转了一圈，在2006年的夏季，我又回到了第一个东家——电源公司。这就像一只鸟从鸟笼里飞出去，转了一圈，又回到了鸟笼。在这五年里，我无意间变成了一个活跃在企业实践舞台上的学院派。周星驰在《喜剧之王》里有一句经典的台词：“我是一个演员”。我觉得我也是。不断地入戏，出戏。剧本写的再好，只有投入地演过，才能回过头来重新体会剧本里的台词。这就是体验。在这五年里，我对绩效管理实践的认识是由浅入深的，循序渐进的。我有过非常迷茫的时候，也有过成就感。慢慢地我走过了一条与别人不太一样的道路，这条路开始模糊，到逐步清晰，我把它叫做本地化绩效管理实践。如果有一天，我能在江湖上有一席之地，我希望武林中人能给我一个江湖外号：土行孙。江湖的经验就是实践的观点。在这本书里，我想把我对绩效管理实践的想法表达出来，介绍给正在不同的企业里实施绩效管理的同道中人。在这一章里，我将与大家一起探讨三个基本的问题：什么是绩效管理（什么不是绩效管理）？为什么要做绩效管理？怎么做绩效管理？

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沙发

发表于 2006-7-27 16:54:00 |只看该作者 |楼主

第一节

第一节水库模型——绩效与考核的区别老子很早以前说过：“道可道，非常道”。意思是有些事情是很难说清楚的。绩效管理也是这样一个众说纷纭的话题。绩效管理通常以更为通俗的说法出现，就是叫“绩效考核”，学术一点叫“绩效评估”，这些年开始流行叫“绩效管理”，以示与传统思想的区别。以前的书里，作者通常是画一张表，分别列出绩效考核和绩效管理的不同点。我想换一种表达的方法，通过一个虚拟的故事来区分绩效考核与绩效管理的不同思路。故事梗概：这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一个稀缺的资源，存在着很多机会。在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。他和镇长的关系特别好，通过一定的关系，承包了镇里的一个水库。他的战略就是通过卖水来获得收益。由于他自己没有时间来亲自管理这个水库，开始的时候，出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来帮助他看管水库，并给他一个头衔，叫水库主管。这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定水平。刚开始的时候，一切都很简单。他给老娘舅每个月600元的工资。老娘舅住在水库边搭建的木屋里，有事没事，听听收音机，日子过的也清闲。隔三岔五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。这时候的管理停留在口头阶段，工资是口头的承诺，也没有薪酬协议，工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。老头子晚上耐不住寂寞，有时间晚上就溜出去喝酒或搓麻将。结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。外甥老板有一次夜间查岗的时候发现了这个问题。有了问题就要解决。外甥老板与老娘舅做了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。基本的思路是决定引入绩效考核。联想到别的水库都流行用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。他每天中午负责去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。老板通过报表，能看到当月每天的数据和月平均值。经过1个月的试行，水库水位从10米变成了10.1米，增长了1%。业绩增长了，员工与公司都获得了收益，皆大欢喜。于是外甥老板给娘舅发了绩效奖金，50元。老娘舅第一次由于工作业绩被激励，工作积极性提高了。绩效考核虽然初步奏效，可是由于利益的驱动，往往容易导致员工虚报业绩。老娘舅也不例外。第2个月，老板得到别的村民的汇报，说老娘舅在竹竿上做了手脚，他在某个深夜把竹竿往水库的淤泥里下陷了0.1米，才导致水位显示增长了0.1米，事实上水位根本没有增加。外甥老板听了非常生气，经过调查取证，发现这个举报成立。于是他大义灭亲，对老娘舅实施了第一次的处罚，扣发当月的绩效奖金50元。为了有效监督老娘舅的工作行为和业绩数据的真实性，老板决定雇佣举报的村民，增加了一个新岗位，叫统计员。这个岗位的工作职责就是负责每天中午去水库现场抄录竹竿显示的水位数据，抄在工作笔记本上，月底的时候做成月报表，向老板汇报当月的每天数据和月平均值。由于村民曾经举报过老娘舅，所以他汇报的数据是不会偏高的。这个月里，有时候下雨，有时候太阳很毒，不过下雨的日子比较多，应了一句老话“靠天吃饭”，报表数据显示水位这次到了10.2 米，确实增长了2%。老板很满意，根据工作业绩，给老娘舅发了绩效奖金100元。老娘舅的工作积极性又得到了提高。水库的管理朝着好的方向在发展。不过好事多磨。第3个月的时候，下雨的日子少了，报表的结果是平均值下降了2%，又回落到了10米，绩效奖金就没有了。于是老娘舅有意见了，向老板提出投诉，认为数据不准确。他认为有几天刮风，水库里有浪，统计员在看刻度时按低的水位在取数，导致当月平均值下降。甚至他还提出统计员有报复他的可能。统计员听到这个说法后，很生气，跑到老板办公室，拍胸脯打包票，以人格担保自己的态度是公正的，数据是客观的。于是老娘舅和统计员发生了冲突。这是家族企业经常发生的家族成员和空降兵之间的矛盾。老板为了平衡两边的矛盾，采取了一些折中的办法。提出了一些改进的思路，包括规定每天早、晚两次取数，尽量选择风平浪静的时段，同时购买隔壁镇生产的防风罩减少浪的影响。考核的公平性得到了进一步的改善。可是夏季来临了，很长时间都不下雨，水位一路下降，一直到了6米，有些地方都露出了石头。到了警戒线以下。老板对老娘舅提出了批评，要求采取措施改善水位下滑的趋势。可是老娘舅抱怨说，自己也没有办法，这是靠天吃饭的事情。统计员除了尽量提供准确的数据，也想不出什么办法来提高水位。老板和员工沿着“考核”的道路，终于碰到了一个胡同。这就是考核。无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性。这个思路忽视了如何激发人员的主动性，如何想尽办法采取措施，来确保目标的实现。这是另外一条不同的思路，叫绩效。于是经过第一阶段的摸索，老板和老员工、新员工一起开始重新朝着解决问题的方向努力。老板和员工重新界定了他们共同面临的问题的实质：水库的业务有雨季和旱季的区别。雨季的时候，水位上涨而且很容易发生溢出，导致堤坝的崩溃，最终造成损失，另一方面，从销售的角度而言，雨季的时候，别的镇的水库产量也很丰富，整个水市场供过于求，卖的价格偏低，每桶只有1块钱，产量增加并不意味着销售额的同步增加；旱季的时候，水位下落而且很快干涸，导致水的数量和质量都下降，另一方面，从销售的角度而言，旱季的时候，别的镇的水库产量也下降，整个水市场供不应求，卖的价格偏高，每桶卖2块钱，价格高了产量下降，导致销售额也未能增加。但是老板娘却打听到隔壁镇的一个水库却在旱季提供大量的水供应市场，市场份额在整个舟山群岛急剧扩大，并在广大渔老大中建立了良好的口碑。由于经济效益和社会效益都很显著，这个水库的老板还当选了区里的政协委员，群众送外号：及时雨。

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板凳

发表于 2006-7-27 16:55:00 |只看该作者 |楼主

第一节续

老板的另外一个亲戚的小孩在省城读研究生，暑假回来参加当地的挂职锻炼，做镇长助理。于是这个水库的管理问题被列入挂职锻炼期间的项目，并成立了项目组。研究生搞了一个水库模型来分析这个问题：首先，他确定了水库合理库存的上限和下限，分别记为a和b。当实际水位介于a和b之间时，库存结果为合格，数据记录为1；当实际水位大于a或小于b时，库存结果为不合格，数据记录为0。其次，他开发了一个EXCEL的工具，来帮助采集数据。他改进了月报表，表格的横向依然是日期和平均值，表格的纵向除了记录每日的原始数据以外，还增加了用于记录合格与否的一栏，合格=1，不合格=0。第三，他与老板一起制定了当年的水位标准，a=12米，b=9米。第四，他与老板一起制定了关键绩效指标，叫水位合格率p ,p=合格数/总数*100%。第五，根据前面3个月的原始数据测算，现阶段的水位合格率=75%。于是确定全年的水位合格率的目标值=78%，同时根据季节性的特点，确定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目标值=75%，4、5、6、7、8、9月的水位合格率=81%。第六，利用EXCEL记录数据并设计了公式链接进行自动计算。第七，设计了激励方案，就是把每月的600元工资划分为固定收入和浮动收入，固定收入=500元，浮动收入=100元。第八，把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。当水库合格率大于等于78%时，绩效考核分数=100，考核等级为A，奖励系数=1.5。当水位合格率大于等于75%且小于78%时，绩效考核分数=90，考核等级为B，奖励系数=1.2。当水位合格率大于等于72%且小于75%，绩效考核分数=80，考核等级为C，奖励系数=1。当水位合格率大于等于70%且小于72%时，绩效考核分数=70分，考核等级为D，奖励系数=0.5。当水位合格率小于70%时，绩效考核分数=60分，考核等级为E，奖励系数=0。第九，试点并根据试点结果进行奖励。研究生召集老板、水库主管和统计员召开了绩效管理的培训会议，将这个方案进行了详细的说明。因为解释的比较通俗，老娘舅和村民甲都明白了这个方案代表的意思。为了淡化家族企业的味道，实现人员与职位的匹配，研究生建议老板试行岗位竞聘。根据竞聘结果，村民甲担任水库主管，老娘舅担任统计员。在这个方案的刺激下，新的水库主管改变了以往的方法。他的注意力集中在如何控制水位的高低，增加水位合格率，以得到奖励。经过市场调研和分析，他采取了很多措施来实现他的目标：首先，他在水库的另外一边又造了一个地下水库，做蓄水池，目的是把雨季的多余雨水存储起来。同时，他在通往海边地方建了一条渠，目的是雨水太多的时候，可以泻掉一部份。再次，他与隔海相望的宁波的一个镇签订了协议，确保在旱季的时候以较低的价格购买水。这样，当雨季的时候，他通过把水引到蓄水池里，或者到暴雨的时候，水位超过警戒线上限的紧急时刻，他通过渠把水放到海里去，确保每天的水位不超过上限a。当旱季的时候，他通过把蓄水池里的水引入水库，或者到非常干旱的时候，水位低于警戒线下限的紧急关头，他通过低价购买宁波的水，确保每天的水位不低于下限b。通过这样的控制，他基本实现了水位合格率在78%的目标值，从而获得了奖励。而公司在雨季的时候大量积压库存，减少市场供应量，在旱季的时候大量批发，增加市场供应量，通过旱季的高价格，使全年的销售额增加了50%。及时雨的称号被当地渔老大赠送给了水库公司。公司老板立即注册了“及时雨”的品牌，并成立了中外合资的及时雨（舟山）水库有限公司。这个案例一时被传为美谈。这种把焦点集中在如何采取措施想尽办法实现目标的思路被称为绩效。

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地板

发表于 2006-7-27 16:56:00 |只看该作者 |楼主

第二节

第二节圈理论——绩效与管理的内在联系过去几年提到建立人力资源管理体系，通常有一个提法叫“以绩效管理为核心的人力资源管理体系”。绩效管理缘何能成为核心，绩效与管理究竟存在什么样的内在关系，对这些问题我们需要把人力资源管理与业务联系起来，或许能找出其中的因果关系。人力资源管理缘何能触及企业管理实践的核心？原因之一在于，人力资源管理通过“绩效”切入到了“业务”这个企业存在的关键。故事梗概：生存、发展、没落（或重生）构成每一个企业的生命曲线。这个曲线的源头是业务（Business）。业务因人而异：在一个猎人的视野里，捉兔子就是主营业务；在一个渔夫的视野里，捕鱼就是主营业务；在一个农夫的视野里，种玉米就是主营业务；在一个牧羊人的视野里，放牧就是主营业务。猎人、渔夫、农夫、牧羊人可统称为老板。业务的实现，需要借助一定的工具，对猎人来说，工具是猎枪；对渔夫来说，工具是渔网；对农夫来说，工具是锄头；对牧羊人来说，工具是鞭子。但是，业务的实现，还需要借助他人的力量：猎人需要一只或一群猎狗，渔夫需要一只或一群鸬鹚，农夫需要一只或一群耕牛，牧羊人需要一只或一群牧羊犬。猎狗、鸬鹚、耕牛、牧羊犬可统称为雇员。是否选择兔子作为主营业务，或者选择新投资方向（鱼、玉米、羊）作为业务，以及如何获得兔子（或鱼、玉米、羊）的过程被称为经营（Business）。经营是老板始终需要关注的重大问题，被称为企业战略。如果把世界上的学问分为两种，上述的描述是关于目的的学问。下面的描述是关于手段的学问。如何使猎狗为自己做事情？如何鸬鹚为自己做事情？如何使耕牛为自己做事情？如何使牧羊犬为自己做事情？这是猎人、渔夫、农夫、牧羊人需要接下来关注的问题。如何使别人为自己做事情？被称为“管理”（Management）。这也是一个非常深刻的问题，成为经典。经济学、心理学、管理学等多个学科在这个领域做了持续不断的探索和努力，极大地丰富了“激励”（Motivation）问题的解释和措施的积累。很自然，抛开物资、资金、信息等资源，雇员作为唯一活的因素，进入老板的视野，被称为人力资源（Human Resources）。如何激励雇员，使他们为自己做事，形成下一个关键词：人力资源管理（Human Resources Managemeng）。从这个意义而言，人力资源管理天生具有贵族气质。不过，贵族也有沦落为奴隶的时候。尽管，从管理诞生的那一天起，人力资源管理就象章鱼身上的某一个触脚，与母体连为一体，但比较隐含。过去的历史上，老板是人力资源管理的主角。集大成于一身。不过，分化的历史阶段来临，人力资源管理退化为章鱼身上最不起眼的一个小触角，被称为人事管理（Personnal Management），依附于行政管理这个略大的触角而呼吸。这是命运起伏的见证。时来运转。继续分化的阶段，人力资源管理从人事管理蜕变，如同蛹化蝴蝶，经历嬗变的过程。扩张、深化，最终聚焦于绩效管理（Performance Management）。这是一个回归，好比母以子贵。这个圈给我们一个启发：人力资源管理的重点不在人力资源，而在管理；同样，绩效考核的重点不在考核，而在绩效。绩效管理，就是猎人关注如何捉更多的兔子面临的问题和采取的手段。绩效问题，等于又回到了管理的问题，经营的问题，业务的问题。所以，人力资源管理就是处于这样一个圈子里：它从诞生时，有贵族的气质；诞生它的儿子时，它又能母以子贵，回归到一个古老问题的起源。图：圈理论

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发表于 2006-7-27 16:56:00 |只看该作者 |楼主

第三节

第三节猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变大约在2002年，网络上流行一个关于猎狗的激励故事，很经典。我从网络上“down”下来，给没有见过的读者分享。故事梗概： ¨ 不同的跑一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多”。猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑啊！” ¨ 竞争这话被猎人听到了。 ¨ 分骨头 ¨ 长期计划 ¨ 骨头与肉兼而有之 ¨ 只有永远的利益，没有永远的朋友 ¨ Micro-Bone Co.的诞生 ¨ Micro-Bone Co.的发展 ¨ 点评：绩效与薪酬好象双胞胎，总是密不可分。这两者的结合，体现就是激励的思想。激励的手段从来就不是凭空产生的，大到人类社会，小到企业，总是随着发展中的问题的变化而变化。从演义的角度来看，几乎都会经历从简单到复杂的过程。从来没有一个企业在刚刚诞生的时候就实行复杂的激励方案。这就象一个人，刚刚诞生的时候，思想很简单，慢慢随着经验的增加，才变得复杂起来。这个故事的管理意义在于能帮助我们简化对一切企业问题的分析。在这个网络故事里，出现了四个关键词：老板（猎人）、业务（捉兔子）、雇员（猎狗）、手段（骨头与肉）。有关人力资源管理的现实故事大致都逃不脱这个模型的范围。确实很有意思。图：猎人、猎狗、兔子、骨头的关系

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发表于 2006-7-27 16:58:00 |只看该作者 |楼主

第四节

第四节商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革培根说过，读史可以使人明智。历史常常能解释很多现实发生的事件的来历。让我们从中国古代的一个历史故事来看看绩效管理的作用。商鞅是秦国的一个宰相，好比现在的国务院总理的角色。他的故事富有传奇色彩和管理意义。相传他为了帮助秦王实现变法，动了很多脑筋来进行全国的动员。可惜，老百姓习惯了以前的生活习性，都不大愿意参加商鞅们提出的革新项目，总体的积极性不是很高，持观望心理的人居多。这使得秦朝的改革始终处于僵持的状态。为此，商鞅召集众多谋士，群策群力，终于想出了一个办法。有一天早上，商鞅派人在城门口贴了一个悬赏通告，大意是说，谁能把城门口放的一根木头，从城东搬到城西，就给黄金十两。那根木头就放在城门底下。十两黄金在那时不是笔小数目。买个商品房估计都不用找钱庄按揭，而且足够娶个媳妇了。很多人都很好奇，特别是一些年轻的后生更是跃跃欲试。但是大家都很犹豫，总体上是议论的多，真正把动机化为行动的没有。没有人相信官府真的能兑现白花花的银子，毕竟这件事情太容易，而且官府过去从来没有兑现过每年竞选的时候对老百姓的承诺。季布一诺重于千斤，毕竟只是一个理想主义的传说。所谓重赏之下，必有勇夫。正是应验了另外一句古话，人为财死，鸟为食亡。经不住利益的驱动，终于有一个叫勇的后生，为了改变家境贫寒的命运，挺身而出，揭榜，并把木头从城东搬到了城西。商鞅立即派人进行了公证。并叫京城衙门的当差押送十两黄金，吹吹打打，护送到了后生的家门。消息传开，全城轰动，人们奔走相告。很多人都后悔为什么自己没有采取行动，好几个有抑郁倾向的老百姓诱发了抑郁症，后来悬梁自尽了。华佗家的传人当时就向朝廷汇报了预防抑郁症的建议，不过朝廷并未重视。不过，因为这个事件，商鞅取得了公众的信任，并使一系列的改革措施取得了老百姓的拥护。商鞅后来在日记中说，他做这件事情的目的，就是为了帮助朝廷进行变革。这是中国最早的绩效管理的案例，悬赏通告是最早的激励方案。商鞅很早就意识到，任何改革，都要通过改变人的心理和行为，特别是旧的习惯，才能取得效果。商鞅没有告诉别人的一点就是，如何把一个行为的改变与薪酬挂钩实施激励。这也难怪，自私的人总是居多。

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发表于 2006-7-27 16:58:00 |只看该作者 |楼主

第五节

第五节养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架人力资源管理究竟怎么起作用？同样，绩效管理又怎么起作用？做HR的难免都抱有敝帚自珍的心理，会千方百计引用各种观点来说明人力资源管理的重要性。其中经常被引用的就是老板们在不同场合的说法：“人的因素很重要”。 HR是一个很时髦的概念。它有很多含义，所以它也很模糊。时下很多人事经理热衷于挂在嘴边的HR与HRM其实是两个很不同的概念。区分这两个概念的不同，有助于我们准确理解人力资源管理的作用。南京大学商学院院长赵曙明教授，在一本书中提到一个观点，点破了这个道理。科学研究的意义在于发现变量之间的因果关系。变量一共有三种：自变量、因变量、中介变量。自变量是因，因变量是果，中介变量是条件。人力资源（HR）是自变量，组织绩效（PM）是因变量，人力资源管理（HRM）是中介变量。结论：人力资源管理是人力资源与组织绩效的一个中间变量，是条件。点评：有心理学或统计学背景的读者应该很熟悉这个模型。持万能论的人事经理会把人力资源管理放在自变量的位置，千方百计与组织绩效进行挂钩，来夸大人力资源管理的唯一作用。持无能论的人事经理往往忽略了中介变量，发现不了人力资源管理与组织绩效的关系。我想通过一个关于鱼的比喻来解读：故事梗概：这个故事同样发生在舟山群岛。有个渔老大因为近几年捕鱼越来越难，不得不从事养鱼的新行当。他通过镇长的关系，承包了镇里的另外一个水库养鱼。水库其实也是一个有层次的鱼类社会。不同的鱼生活在不同层次的水面，比如说鲢鱼、鳙鱼生活在最上面，草鱼、鲤鱼生活在中间，黑鱼、泥鳅生活在最下面。鱼的多少、种类、特点决定着资源的大小，这对于鱼的年终产出有着很大影响。我们把这些定义为自变量（鱼力资源），包括三个因素：鱼的规模、结构、个性。鱼的年终产出定义为因变量（养鱼绩效）。但是不同的年份，鱼的收成会有很大不同。什么样的条件可以使鱼长的更多、上市更快、味道更鲜？比如，合适的饲料、水里的含氧量、放入凶猛的黑鱼使其他鱼群激烈运动。我们把这些条件都定义为中介变量。结论：人力资源管理就象氧气，关键是去“激活”鱼群，创造有利于鱼群成长的环境，最终创造鱼群的效益。人力资源管理究竟怎么起作用的回答，同样有助于解释绩效管理如何起作用。它们在理论上都是中间变量，是条件。

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第六节

第六节取经模型——从价值链的角度认识绩效管理对于绩效管理我们还要从整体业务的角度来认识它。这个角度就是价值链。让我们一起从佛教来做一些类比。佛教为什么会在中国这么发达？其实把一些不连贯的环节串起来，我们会发现佛教已经实现了价值链的运营。不管它是有意还是无意。唐僧取经的故事提供了第一个环节的线索：取经。不过，佛经是印度语的梵文，中国的和尚和老百姓看不懂，所以需要第二个环节：译经。翻译过的经被各地庙宇里的和尚和信教的百姓传播，形成第三个环节：念经。念过的经文其实是一种产品，在做道场或清明祭祖或平时去病消灾时由甲方卖给乙方，这个过程叫第四个环节：卖经。第五个环节叫讲经，因为不是每个人都懂经文包含的真正意义，所以说小和尚念经，有口无心。这个工作技术含量高，通常由高僧才能担任。其中有时候还要增加一个环节叫：藏经。从波特提供的价值链的模型来看，取经就好比采购，译经好比研发，念经好比生产，卖经好比销售，讲经好比服务。而藏经好比仓储。这是我联想到一个发现。比较有意思。我的另外一个发现是，念经的过程也是绩效考核的过程。这是我观察乡间的老太婆念经想到的。说给大伙听听。经根据难度区分有好几种层次。最简单的就是阿米陀佛经。这个经只有一句话，就是南无阿米陀佛。记忆力最差和口吃最不清楚的老太婆一般都选择念这个经。难度稍高的经叫心经，最熟悉的莫过于“色不异空，空不异色；色即是空，空即是色”。这个经文字多了一些，大概有200字。记忆力较好，口吃较清楚的老太婆或者对佛教有浓厚兴趣的会选择念这个经。再难一点的，叫金刚经。大概有1000多字，很多目不识丁的老太太根本背不下来，因此无法胜任这个工作，只能望其项背，仰天长叹。当然还有更高难度的，我不再列举了。每个念经的人都有一串佛珠。佛珠其实是计数器，就是绩效考核的工具。你去观察老太太念经的现场，就会发现她们每念完一遍后，都会拨动一颗佛珠。当拨完整串佛珠后（比如12颗），她们就会在这个经文上盖个印记（好比考核表格和签字确认），表示完成合格产量1份。难度低的经文念的快，佛珠拨的也快，经文盖章也快，每天的产量也多。但是菩萨是很公平的。绩效是要与薪酬挂钩的。难度低，产量虽然多，但是卖出的价格也低。总体上的薪酬还是难度越高的经文产生的会多一些。这就是因果报应。有意思的现象是，念经也包含着薪酬的思想。好比计件工资，多劳多得，不过单件计薪的标准随着念经的难度而增加。所以，各地庙宇的香火旺盛和民间佛教活动的发达是有其道理的。可以说，绩效管理无处不在，只要你用绩效管理的眼光去搜索。

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第七节

第七节异曲同工——其他不叫绩效管理的方法习武的人通常都会犯一个通病，就是以为天下武林，只有本门本派才是正宗，而且应该一统江湖，其他都应归于旁门左道之类。做HR的也不例外。真相是，在绩效管理诞生以前，早就存在很多与绩效管理有相同功夫的方法，而且在不断发展。第一种方法是更新机器。生产线的更换，通常带来效率的成倍增加。第二种方法是统计控制。有关平均值，最大值，最小值，两组数据的差异，对照组和实验组的分析，图和表，都是帮助减少错误，提高正确行为的方法。第三种方法是质量管理。日本人主导的质量拳（QC），ISO9000都是。第四种方法是IE。也叫工业工程。这个方法包括时间分析，动作分析，搬运路线的分析等。是过去效率工程师的拿手好戏。第五种方法是培训。包括最早的师傅带徒弟，言传身教等。这是HR开始为主的运动。第六种方法是绩效考核。这也是HR最自豪的事情。第七种方法是流程改造。很多咨询公司挂羊头卖狗肉，借着这个名目发了横财。第八种方法是信息化。虽然很少有成功实施的案例，全世界还是在如火如荼地进行。相信以后还会有更多的方法以新的名义出现。虽然它们不叫绩效管理，其实有着同样的作用，只是方法不同。这好比中国的武林功夫，有少林，武当，太极，甚至霍元甲的迷踪拳，名目繁多，门派林立，但是综合起来，都是各有千秋，可以取长补短。希望做HR的都有大绩效管理的概念，从其他方法中取其精华，灵活运用，才能与时俱进。

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10楼

发表于 2006-7-27 17:01:00 |只看该作者 |楼主

第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度（草稿）

第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度我是一个演员。——周星驰有人说，人生如戏。工作和生活无处不在演戏。人成长的过程，就是不断扮演各种角色的过程。有人很投入，就会有很多酸甜苦辣，这些味道综合起来，产生复杂的感受，叫做体验。有人不投入，体验就比较苍白。成长的过程包括两个方面：层次的提高和技能的增加。前者好比下棋，后者好比习武。围棋从新手成长为专家，以分段作为衡量的尺度。入门以前没有段，只有级，大概从9级到1级，水平逐步提高；入门后从一段开始到九段，水平逐步提高。武功包括十八般武艺。从拳脚到刀、枪、棍、锤、鞭等，一共18样。武艺种类的增加，意味着技能的增加。绩效管理也是如此。一个人如果有机会在较长时间里从事绩效管理，就会发现绩效管理实践如同爬山，在山脚、山腰、山顶看到的风景是完全不同的。所谓人生三个境界：“第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水”。所以，在这一章里，我结合自己的经历，和大伙一起探讨一下绩效管理实践的过程和角色变换。第一节从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金 2002年的时候，我研究生毕业参加工作。我到了一个电源公司，具体在人力资源部，公司给我一个头衔叫经理助理，岗位其实是做绩效管理。前面三个月的工作，其实很简单，就是发绩效考核的表格、到周期结束的时候打电话催各部门交表格、然后用EXCEL计算考核分数，最终把绩效奖金算出来做成汇总表。那是一个小角色，就象跑龙套。相信很多人都有过这个阶段。不过那个时候因为武功不高，还是属于初入江湖，一切都需要学习，所以压力也是很大的。EXCEL的很多技术也是在那个时候积累的，对数字的敏感性和对细节的注意也是这个时候养成的。与别人沟通、协调的能力也得到了培养。想起电影里，小和尚一般都是先扫地，挑水，也就不奇怪了。第二节打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程大约到第四个月，我就换了第二个角色，开始要修订绩效管理手册，其中就包括写制度、设计表格、画流程图。这时候的工作不能叫独立设计，只能是依样画葫芦，好比小裁缝，只能打样，不会设计。写制度的总结：做表格的总结：画流程的总结：第三节讨思路——3P和三个来源之类大约到第六个月，我开始进入第三个角色，就是设计师。这个阶段，开始要向公司提交建议报告，建议绩效管理应该怎么做。这个方面一般包括三个基本问题：公司绩效考核怎么做？部门绩效考核怎么做？个体绩效考核怎么做？因为那时候市面上的专业书还不多，接触的其他公司的一手资料更少，参加外头的培训也比较少，所以有关绩效管理的思路是很贫瘠的。这时候，你会感到压力非常的大。因为你开始要独挡一面了。提不出好的思路，好象就没有退路了一样。那时候最困惑的，最焦虑的莫过于没有思路。思路究竟是什么东西呢？其实就是你对一件事情的理解和做的套路。我们对于绩效考核怎么做的回答后来统一为3P和三个来源。第四节 Know-where——网络帖子以前读书的时候，老师传授给我们的是知识。可以叫做know-what。毕业参加工作，领导和同事教给我我们的是技能。就是know-how。后来工作久了，开始接触网络，发现了另外一个途径，know-where。你只要知道东西在哪里，就OK了。做方案并不需要原始的创造。很多都是先COPY，在裁剪，根据领导意见，再修改。这就是真相。所以发现一些专业的网站，有空就去下载有用的资料，研读，分类存档，要用的时候去复制，就是这个阶段积累能力的最好方法，也是真相。第五节惯用的过度办法——360度评估我们形容一个人水平还不高的时候，通常叫他三脚猫。就象小厨师做菜，高难度的菜做不好，就推脱说材料买不到之类，然后就给你上一道预先准备的冷菜。绩效管理也是这样。挺难的。我们对这个领域也是摸着石头过河，对里面的道道早期是摸不到门道的。所以只好找个借口，360度就是这样一道好看但不好吃的菜。我们的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。这个借口是书上看来的，至少武欣写书里就有过。当时为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。

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