[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）

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晚上没出去玩。憋了半个晚上，把第五章先写了写。。这章是本地化的实施理论的提出和演进。以后章节都围绕这个理论来展开。希望大家提意见。灰灰 " k5 v8 M5 Z0 H* j6 ]. Z( m 第五章 本地化思路的提出——种玉米理论 天时、地利、人和。——孙子兵法 " f1 U) k7 P* B! T国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。 3 g5 g: H( R$ Z4 G3 d我本人没有外资企业的背景。我是一个学院派，先在一个比较规范的股份制企业学习过渡，然后进入国有企业接受较系统的培养，再寻求个人成长的舞台进入民营企业这样的轨迹。选择了职业经理阶层中非常冒险的一种道路。 如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，在不同类型的组织之间的流动（跳槽），好象是江湖。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。 我们要探讨的就是在民营企业摸爬滚打，最终存活下来的一些案例，总结成为经验。并以这些经验提炼出实施的理论，来指导民营企业绩效管理实施的过程和因素。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。 进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，你会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。 过去二十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才），需要的是中国化的过程（去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐），其次才有可能去谈国际化和全球化。 3 k. _1 o) F" Y4 c9 E/ c在这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理实践领域正面临同样的形势。 ' h/ R( ]6 F/ B6 p2 i" c0 E第一节 实施的限制和条件 俗话讲：“新官上任三把火”。这三把火，先烧哪一把，怎么烧，决定着星星之火能否燎原。我们把第一把火叫切入点。我以在萧山一个大型羽绒工厂的切入和变革过程为例来说明。 一、 观念的问题 前面讲过，民营企业资源贫乏，好比洼地。这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。 所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。 先进理想的被接受度，是民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。 - S2 D1 R3 ~) n& P5 z+ h2 q在民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人在早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。 二、 经验的问题 民营企业多数是传统产业。劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众。经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。 占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。 9 n8 l1 V+ {% Z6 _% D8 G当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。 新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是民营企业实施绩效管理的第二个限制。 三、 利益的问题 民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪。通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策。才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益一定有冲突的出现。所谓人为财死，鸟为食亡。 改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血。第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。 老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。 这是在民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。 % ^/ `3 q) r1 k, l0 E- t3 |8 O四、 基础的问题 只要有业务，就会有流程。但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，形成矛盾。 牵一发而动全身。单刀直入与全面治疗，剪不断理还乱。是在民营企业实施绩效管理的第四个限制。 所以，在民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。“万事具备，只欠东风”。东风也要鼓吹。 / {: H5 z. r! g# U# S5 W绩效管理实践故事：游击队的经验 2 R! x+ a; U: W% L& m1 c& C0 Q 1-2月：切入。组建人力资源部，提交工作思路报告，组织人力资源管理策略推荐会，提出“尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系”  3月: 破冰。组织公司中高层参加拓展训练，引起观念冲击，为第一阶段的改革铺垫，达到第一个高潮。  4-6月：小试牛刀。组织小样工技能工资改革试点，让老板认识到管理创造效益。该项目被评为管理创新奖。羽毛检验中心主任因此得到提拔，建立了伙伴关系。种下第1个玉米。 

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4-7月：知难而进。组织第一阶段薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。种下第2个玉米. & a# s' ^/ A8 E* i 5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进人员被动离职。 & z+ o7 V k: M& C8 R" p 8-10月：出击。主持羽绒部KPI 项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部门一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部门经理缓解了上半年“油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为管理创新奖（团体）。种下第3个玉米。  8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓,组织上半年360度绩效考核项目。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现,实现老板的预期。拉开下半年以人力资源管理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验并发表在网络上,开始形成“本地化人力资源管理实践”的思路。种下第4个玉米。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。 0 ?. T h% D S1 H) q* T 10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效管理，组织整体KPI 项目推进，包括公司级、部门级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操作技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部门的绩效协议，各部门的岗位的绩效协议。因公司缺少管理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多问题，让老板认识到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。种下第5个玉米。 0 @* e: C* l+ B8 N; ]9 G 1-12月：客串。扮演总裁助理角色，帮助总裁撰写总结性和思路性的重要讲话稿。05年共拟稿6份，形成总裁讲话汇编。 : z# a0 i* A$ ^: z* ] 12月：多样化。组织超级女工评选活动、员工家属慰问信、年度优秀员工评选。结合热点“超级女声”，针对女性车工群体推出“我有我的针功夫”为主题的劳动竞赛，有横幅和海报，在年底营造一种气氛，也是向蓝领工人的促销，得到广泛认可。受董事长点名，起草员工家属慰问信并在春节前寄送到员工老家。年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。通过这些系列活动，我开始体会到如何从营销角度来做人力资源管理，通过有声有色的活动，改变人力资源管理实践的灰色面孔。种下第6个玉米。 : r! X {/ p8 p t 12月：猎头。与猎头公司合作成功，研发中心首席设计师到位，帮助老板再次启动国内家用纺织品市场的步伐。 - U" W# v- d* X, X. `0 v 12月-1月：年终收尾。优秀评选具体实施、年终绩效考核具体实施、年终奖计算，量大，忙碌，断断续续。暴露出的问题：疲惫之师，人员断档。人力资源部一年来一直走在公司改革的前列，中间人员淘汰或离职3个，新进人员多为应届生，1个人只能当0.5个使用。核心岗位身兼数职，渐显疲惫。  05年年终盘点：通过1年的探索，我总结了一个种玉米理论：工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。  1-2月：挫折。第二任常务副总主导流程改革，以此囊括一切。因对改革思路存在分歧，人力资源部受到很大压力，包括春节前的流程改革对KPI提出的要求，春节后的工人招聘。这段时间我们转入低谷。在这个期间，因为认识到05年与蓝领工人接触太少，我们在06年的人力资源部工作思路中，强化了营销角度的人力资源管理，区分了对蓝领和白领的营销策略，提出了“一亩三分地”的市场概念。（一亩指人数多的蓝领，三分地指人数少的白领）。同时对人力资源管理提出了基于人员、基于工作、基于运营的三层次划分，防守、进攻、防守转进攻等差异化策略。 5 A3 g' c& U4 R; n1 l! L 3-4月：再次出击。到3月初，实践证明了常务副总的流程改革陷入僵局，没有实现对老板的承诺，也没有为公司带来好处。老板将人力资源部从常务副总的压力中剥离，重新对我们提出了要求，明确提出绩效考核成为公司级项目启动。我吸取了05年的经验和常务副总主导改革的教训，提出了放缓节奏，交叉推进和项目组集体指导的思路，得到老板的支持。我们的前面三个子项目是销售、采购和生产中心的岗位KPI。项目组包括了流程分析、信息化、人力资源、业务部门的人员。每个子项目周期1个月，但在前1个项目做到一半时开始启动后1个项目。事实证明，这个思路是成功的。我们把国际销售中心作为重头戏，充分运用了毛泽东的群众路线和西方管理学的参与管理，“只有被认可的方案才是最好的”。我们项目组的不同背景和专长得到了充分的互补，会议前的准备，会议中的讨论和演示，会议下的自发讨论和测算，让我们得到了中间过程的学习乐趣，很有成就感。采购中心因涉及到机制和人事上的变化，进展不如销售中心。生产中心因4月底的劳资纠纷事件，项目进展受阻。  3-4月：插曲。为实现年初“一亩三分地”提到的向蓝领工人营销的目标，我们组织了2期新员工培训班（蓝领和白领各1期）、1期基层管理人员培训班（管理心理学辅导，90人），使人力资源部的影响进一步扩大，开始向生产中心渗透。  5月：多事之秋。51期间发生罢工事件，公司以新来的生产副总（第二任常务副总被免职，淡出核心子公司）为主组织了专案组进行现场处理。罢工暴露了很多问题，公司各项工作受到很大影响。我们自上而下都进入了迷茫期。我用8个字来总结我对公司问题和出路的想法：“积重难返、壮士断腕”。现实给我们提出了新的课题：工厂型的人力资源管理究竟应该怎么做？集团化的人力资源管理又应该怎么做？  6-7月：郁闷的时光。 ( B9 R: ]5 F- g8 b1 i# ? 8月：胜利回城。结束上山下乡，历时19个月。 第二节 决定实施成败的四个因素：种子、土壤、农夫和天气 , l9 T9 P9 v: ], \. h$ r 读者朋友从我的工作手记《游击队管理》可以看到，前期的切入和几个项目，是没有理论指导的。是摸着石头过河。等到无意间做了几个项目，做到360度绩效考核方案，才逐渐有了“本地化”的模糊概念，到年终时才总结了一个实施理论：种玉米理论。 5 G4 |% N3 t$ @+ R/ L- r综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面地因素，我想起了小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。 难怪毛泽东要研究孙子兵法和三十六计。也难怪老外把孙子兵法奉为商业圣经。孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。我无意间应用了这一点，并增加了一个因素，就是种子。

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1、本地化早期的提法，是区域化的意思。我深切体验到在民营企业做变革的艰难过程，归结于浙江民营企业在规模、人员方面与大企业的不同，提出民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。（《360度考核本地化案例》中人网）。 2 q* L! c- G5 G7 T+ X$ t9 l9 B" O& V2、种玉米理论提出后，本地化的提法有了第二层含义，就是系统观点。种子、土壤、农夫和天气。在后来做国际贸易部的KPI项目时，又把系统观点进行了深化，提出了纵深打井的做法，总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。这个比喻也可以演戏来做，一出戏的效果，取决于主持人，演员，剧本，观众，剧院，音响等很多因素。 $ W0 I8 x/ z& X! S% o3、本地化的第三层含义是回顾单个项目的过程总结出来的。我在2004年的时候就有了HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。我开始把自己定位于内部顾问。咨询顾问好比医生。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。本地化就是过程观点。 + d- l+ f7 d j2 q" m& L4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种武功观点。这个时候，早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用民营企业。道指的是绩效管理的各种理论，术说的是各类操作表格和流程，势讲的是如何推动项目，实施变革。在合适的时间，合适的地方，做合适的事情。How to do，push (推动)，是本地化的意义：势。项目进度表。争取高层支持，游说。 5、本地化的第五层含义是因果关系。在回到比较规范是股份制企业时，在做机修车间的KPI项目做演示推广时及杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。与日常管理（表单）结合，与ERP思想结合（EXCEL应用），数据采集和加工，考核分数，考核等级，奖励系数与奖励之间（各类回报：季度奖金，年度调薪，职位调整，劳动合同续签，培训机会等）的因果关系是否明确。 * \: D4 w4 w+ v8 `/ ?& q) Y3 l6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。就象猎人与狗的故事揭示的，捉兔子是业务。 * \% U Z3 G4 ?本地化绩效管理实践的思想是不断演进的。与时俱进。在以下章节，我将按照上述脉络，为大家提供演化出来的各种类型的项目。这些项目有与KPI无关的，比如360度考核怎么运用本地化思想来做，一个岗位有很多人群的KPI项目怎么运用本地化思想来做，多个岗位的KPI项目怎么来做，短平快的整体KPI项目，包括公司，部门和岗位的怎么来做，纵深打井追求成熟效果的KPI系统怎么来做。以及兵来将挡水来土淹的新问题怎么来做。 ( N. W# A% J' }! F请读者诸君耐心往下翻。

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文王愤而演周易。八卦的厉害在于演绎。让我们一起试看如何推演。

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第一节 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金 新增：：：管理有五大职能，其中一个是组织。什么是组织呢？就是要自己牵头，但要依靠别人来完成的工作。在操作层面，绩效考核的表格的填写也需要由员工与直接主管来做，而HR在这里的使命就是去催。经验表明，你面对的通常是三类人：甲会在时限提前给你表格，1/3；乙会在时限到来的最后时刻给你，1/3；丙总是在时限过后延迟给你，1/3。所以，为了保险起见，你必须留出一定的余地，在规定的时候就把时限提前2天，而且集中炮火去盯丙们。 EXCEL的确是便利的管理工具。花点时间去研究每次操作中的技术，你会发现很多功能都是为大家设计的，只是处于隐藏状态。 4 Z' G; @5 [5 N( v# ` 3 {& F# s7 V6 R' [: a( O第二节 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程 新增： 3 ^1 p9 E5 }( B* x3 J手册其实是一个包，搞软件设计的叫文件夹。文件夹的特点就是象树一样分层次，可以一层一层打开。做考核手册的过程其实是锻炼你的逻辑思路。就象我现在一想到手册，那一定是包含了文本、流程图和表格的一套东西，否则就不完整。有个笑话说：“没吃过猪肉，还怕没见过猪跑”。见过猪跑，对于构思猪的形象的确是很重要的。没有谁可以妙笔生花（神笔马良除外）。2002年的时候，世面上流传的绩效管理制度的资料还是很少的，专门把人家公司的资料汇总起来卖的书也很少。幸亏从一个途径搞到了联想的一个版本，如获至宝，下班以后偷偷地在宿舍看了N遍。 - R. h0 h2 \; e写文本的总结：绩效管理制度的文本一般来说要从这些方面来写：目的、适用范围、原则、绩效管理责任、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效沟通、绩效结果应用、附则等。按章来写。买本武欣的书《绩效管理实务手册》来临摹是划算的。 做表格的总结：文本里描述的过程，其实是要依靠表格来流转的。会做表格，就是把复杂思想转化为简单操作的过程。可以说是设计的工作。一个乱七八糟的表格，这个公司的绩效管理一定好不到那里去。2002年，翰威特在南都电源做咨询项目，我们有幸得到了点拨。表格要分横向和纵向看。初级阶段的考核表是没有绩效目标的，只是考核项目的罗列，一样的内容；有了绩效计划的考核表开始又绩效目标和权重，实际完成情况，自评和上级评价等。中移动是麦肯锡和华信惠悦做的咨询项目，表格设计很讲究，增加了指标定义、统计方法、数据来源和计算规则等，与ERP结合起来，能够实现量化考核的思路。 4 R4 E& _! t. r v' } 画流程的总结：画流程工具有三类， word，EXCEL和VISUAL。三脚猫一般只会用WORD，画一些类似招聘流程的圆圈和箭头，费事费力。厉害一些的会用EXCEL画，横向是涉及的角色（部门或岗位），纵向是时间，表格里是要做的事情，可以用不同颜色来标记。咨询公司出来的会用VISUAL来画，把横向的角色和纵向的时间，以及框图里的事情，通过箭头清楚地表达出来。有一本冉斌写的《绩效目标》，对流程的画法与一定特点。有本老外写的书《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》（机械工业出版社）更绝，画关系图来表现运营的概念，同时对流程引入气球的图示来探索KPI。 ; e# k% |) [* i6 i0 V+ q - i3 X; Z* |% y' s, _, H& n- P第三节 讨思路——3P和三个来源之类 ( o5 a% S- M3 R6 @8 i新增： . g6 t( T5 e, X我们学院派喜欢叫“绩效评估”。企业里的喜欢叫绩效考核。我听到过的关于绩效管理的最别扭的一个叫法“效绩考评”。我在中国网通的时候，有一个邮政出来的分公司人力资源部的主任，老是这么叫。可见绩效管理在当时的确是新鲜事物。 我的老师很喜欢提一词：思路。英文叫approach。后来慢慢体会到了，你聪明不聪明，就是看你有没有思路。 后来在做国际贸易的萧山羽绒工厂，我看到了老板们每年去法兰克福开展会。回来的收获之一就是买来的样衣，解剖开来，模仿再简单设计一下。所以关于思路，也是要见到样本，模仿再慢慢创新，从来很少原创的。 / \2 t! t+ V% W0 a过去几年，我们经常看到人力资源部这样的搭配：一个老资格的人事经理做部门经理，新出道的学院派书生做绩效考核岗位。我们负责把从各种途径搞到的资料裁减好，把思路讲给经理听，经理把思路再当面去讲给老板听（二道贩子），然后老板同意试点。 波导萨基姆的人力资源部经理谢金山是个很有思路的HR。在02的时候，他就写了“部门绩效考核的三个途径”、“员工绩效考核的三个途径”。很快获得领导认可。他的思路与联想的自由讲师张文先生的三个来源差不多，如果面试考官问我部门绩效考核怎么做，员工绩效考核怎么做，我们就回答他：公司绩效目标的分解，部门职责和阶段性计划；部门绩效目标的分解，岗位职责和阶段性工作计划。 , {/ I2 `! ?) J; n: Q; L还有一个回答绩效考核怎么做的套路就是：3P。职位分析，绩效考核，薪酬设计。称为程咬金的三斧头。 互换资源是一个很重要的途径。舍得，要先舍后得。 " @+ p! s' c1 |, K- ?* `5 |2 g6 ^买书不能完全解决问题。书都是浓缩的东西，是实际公司的文件是很不同。 . |# Q8 n: u5 {6 R% l- z6 cGE、西门子大公司的HRD的年度大会的演讲也不能完全听，因为演讲与实际操作是两码事情。演讲是包装过的，很多缺陷不会告诉你。

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第十一章 国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法 3 r) J" j7 O Q. i) Q麻雀虽小，五脏俱全。——佚名 三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。 HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。 6 d4 D7 o% f k绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。 & z, h K* J2 t' C1 v- D- Q绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案；6、培训推广。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。 在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括六个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统、推广系统。 医疗模型： 郎中看病，讲究望闻问切。这个环节叫诊断。其次是开方，列出中草药几味及剂量，同时说明向病人说明服药的时间间隔和禁忌，这个环节叫设计。病人回去熬药吞服或外敷，这个环节叫实施。第一个疗程结束，病人还得回来复诊，这个环节叫评估。好了，就结束，依靠一日三餐的习惯和养生之道，没好，进入第二个疗程。 诊断和设计的过程，内隐着一个看不见的过程：1，郎中过去10年对本草纲目的学习和研究，以及师傅的面授经验，这个基本功在于练习记忆，本草纲目罗列了1000种疾病，每种疾病的10大症状，每种疾病有效的草药10味，病情轻重对应的草药的组合和剂量比例。2、通过望闻问切，郎中的目的在于罗列症状。3、根据症状，在脑海中快速搜索本草纲目，进行比较。4、根据症状与本草纲目描述的标准的匹配程度，快速作出判断，得出是什么疾病（概率）。5、再根据疾病轻重，依据本草纲目，罗列中草药组合及剂量比例。6、同时，郎中得到过师傅的面授，疗效的好坏，不在于一帖药方，还取决于病人回家服药的过程控制，服药剂量、时间间隔、饮食禁忌、气候冷暖等因素，所以在药方里作为附件一并说明。有时候还要去病人家里回访，称为增值服务。7、疗程结束，要求回来复诊，给出结论。8、有的病人最终还是会死掉。称为不治之症。郎中事先已经得知，所以会私下告诉病人家属，回天无力，只是拖延时日。所以，还取决于病人及疾病大小的因素。9、疾病即使本次医好，郎中明白，每个人最终都逃不过一死。无非是无疾而终还是暴病而死。能提供的解决方案，就是传种接代。基因问题。 - Y) x% u: d5 {闲话少说，言归正传。

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第一节 玉米理论的指导 我们讨论国际贸易部的岗位如何建立绩效管理系统的现实问题。我们以玉米理论来指导我们。 1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。在羽绒工厂，我们判断公司整体气氛处于相对缓和的状态，第二任常务副总的流程改造大棋已经倒下，老板点将，人力资源部首当其冲做先锋，其他老臣暂时不敢造次。所以这个因素没太大问题。 2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的头目是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较厉害，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你做敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。在羽绒工厂，我们选择了国际贸易部，因为这个部门是接单，龙头部门，与老外打交道，解决存在的问题对老板很有需要，而且大专以上学历的人占多数，比较支持变革，容易接受新思想，而且部门经理是唯一一个得到老板重用但不是家族成员的外来人口。所以，这个因素没太大问题。 3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，是农夫们，不是一个人。大农夫与小农夫的组合，组合的好，联袂。组合不好，拆台，穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力，会干这个活，二要厚道，不说三道四，三要有立场，不会背叛，被拉拢，四要灵活，不能一成不变，五要服从，不能自以为是。诸葛亮选马谡守街亭，就是犯了大错，想哭都来不及，只好挥泪斩马谡，于事无补。在这个问题上，我要提醒大家的是，我也犯了错误。我也选了一个马谡，结果很被动。采购中心和生产中心的岗位KPI项目的失败，与这个马谡农夫有一定关系。幸亏，国际贸易部是我自己做大农夫，而且亲自操刀，而且拉入了IT和流程的两个关键人物一起登台，好比一个木匠和油漆匠来做农夫们，所以能控制整个场面，最终取得成果。 4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。很多问题就象盲人摸象，很难突破局部，看到整体。一颗颗的珠子，只有串起来才是项链。我们的方案是一种绩效管理系统，是纵向的，往下打井的，是系统的，会转的。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。种子是不一样的种子。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发（中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做），糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。一把好菜刀，能使问题迎刃而解，好象庖丁解牛，有一种快感和惬意在里头。 第二节 项目进度表 6 ]. j9 o3 w( z7 X8 m/ o# U% n 先讨论势的问题。前面关于玉米理论四个因素的考虑，已经是势的讨论。势的另一个体现，就是项目管理。基本工具是项目进度表。想提高势方面的功夫的HR，要习惯于用项目进度表来做事情。这是企业HR向咨询公司学习的本领。 读表格。横向：序号，项目，时间，责任人，阶段性成果，资源支持，备注。 + R% g; p. k& z" \% y d纵向：序号。 $ U" S: R6 n, d) E4 V说明：项目组成员。拟制，审核，审批及日期。 ( ?' t2 U: c. ?4 j7 t$ q几步曲。

灰灰

第三节 绩效协议 . f! o9 I# K; d/ V& ]3 m7 J- h我们先用白话来引出要讨论的话题。老百姓语言就是：“你说，考什么，怎么考？为什么？”。一路问为什么。我在第一章讲过水库的模型，已经暗示了解决的思路。但是很多HR估计看得体验不会太深。 来个实际问题切磋一下。说（模拟赵本山，感觉自己找）： * Y" W; Y S9 y7 c有一个公司，分海外市场和国内市场两块。国内市场由直销和代理组成。直销分总部和大区，全国分为甲乙丙丁戊五个区域。每个大区设置1个客服主管，负责指导若干客服工程师和客服人员的工作。该公司推行绩效考核已有5年历史，目前实施强制分布，考核等级分A、B、C、D、E五等，其中D的比例是20%，对应奖励系数是0.9。 五个大区的客服主管由本区域的大区经理打分为主（占70%），总部的客户中心主任大分为辅（30%），加权分数作为考核分数，集中排序，决定产生1名D等。历次的绩效考核分数，很集中，如82，84，85，88，86。产生D等就变得为难。慢慢就轮流坐庄。 某次关于客服的绩效管理小型会议上，大家提出了意见，认为D等20%比例太高，有人开始攻击公司绩效管理政策有问题。客户中心主任不这样认为，他认为问题在于各大区经理打分存在保护主义，所以拉不开差距，要求把打分权重改过来，总部的客户中心主任打分为主（70%），本区域的大区经理大分为辅（30%），客户中心因不涉及本位主义，打分更公平。但是，马上有人反对，说，你能比大区经理更了解客服主管的工作吗？大家发生了争论，而且把问题抛给了新任的人力资源部经理。 角色扮演开始了。二择一，是一件很痛苦的事情。就想老鼠走迷宫，死路一条。只有跳出三界，才是活路。我想起了毛主席常说的，解放思路，实事求是。必须要有第三条道路，才能带领大家解决争议，统一思想。 : I# r! a2 @; q我在白板上画了一个草图。说明客服主管、内部客户（大区经理，客户中心主任），外部客户（移动，电信，联通，网通）。我反问大家一个问题，这个区域的客户服务做的好不好，谁说了算？大区经理？客户中心？还是电信运营商 这个问题一下把大家镇住了。 我说：客户的期望值才是判断这个区域客户服务做的好不好的正确方向。同意吗？所以，我们的焦点是关注客户，识别出有哪些客户。 $ a) } P9 m& w接下来的问题是，客户的期望值包括什么，怎么衡量。 我们的建议答案是：QQTCS模型。这个模型说白了，就是数量，质量，时间，成本，满意度。（这里参考了一本书，受到启发） 毛主席早就说过：“要多、快、好、省地建设社会主义”。而且提到向雷锋同志学习时，毛主席还说“要为人民服务”。意思是一样的。 + o4 N# Q- t5 ~! [# H! ] ' Y, X% x0 m1 o; s5 g$ U我们再举一个路边店的例子来说明为什么QQTCS模型是有意义的。 , l/ X1 \+ r* L) V& h% b( N角色扮演开始了。假定你常去一个路边店吃饭，什么因素决定你选择这家而不是那家呢？ 2 I B& S# D9 i1， 数量。 2， 质量。 $ o4 Z1 |9 ~; B( {7 t& U: p3， 时间。 * @ \) `) r5 \& F4， 成本。 / W* ?) S, U/ a0 y7 t0 g; Z1 z3 H5 s5， 满意度。 ' z6 l: R$ Q p/ e3 W对比：羽绒工厂的案例。 我们得到的第一个启发就是：用QQTCS模型来作为框架。 , G3 j1 ?2 Z0 ^& C. }% @, ~- ?我们用EXCEL设计绩效协议，并进行折叠。因为表格太复杂，要简化思路。一是找方向，包括关键绩效领域，关键绩效指标，权重。二是找程度，包括目标值。三是找规则，包括指标定义，评价方法，数据来源，计分办法。先讨论找方向的问题。 我们得到的第二个启发是：取舍。

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太精彩了[em17]

红旗

好久没看到这么好的文字了，期待．