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[案例讨论] 部门推荐晋升人选不符合晋升标准怎么破

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电梯直达

楼主

发表于 2016-1-4 16:35:28 |只看该作者 |倒序浏览

案例：

公司销售部和外贸部合并，外贸部经理晋升为销售总监，而销售部经理成为外贸部经理的下属。随后销售部经理向总经理推荐部门一员工晋升为销售主管，而后销售部经理找人力资源部要晋升考核表对该候选人进行考核。
人力资源部从总经理处得到的意见是此人晋升有待商榷；但是销售部给人力资源的意见是总经理已经同意该候选人的晋升要求。随后，人力资源部在一次恰当的机会询问总经理意见，总经理的回复却是让人力资源部跟销售部经理确认此事。

亲们，看到这是不是有些晕了！

人力资源部根据该员工的表现，虽然工作表现尚可，但是能力水平一般，根本没有达到晋升主管的要求，而且人力资源部询问销售经理对他的工作安排，经理说了一句还做现在的工作。

讨论：
/ q& \# B: b* E销售部力推的人，人力资源部不认可，总经理虽然不认可，却又顾及销售经理的感受不明确回绝。而作为夹缝中的人力资源部要如何妥善处理该员工晋升这件事呢？

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shaobao0512 查看楼层

这里面有两个问题需要引起关注，其一为公司的制度是怎么规定的？这是一个最基本的东西，如果你没有规范的、明确的制度、你操作起来就会犯难，特别容易陷入夹板。其二为，管理层内部的一种相互相互妥协。这是一个中国人做事的交易规矩所在，只可意会不可言传。这两个问题，你，作为人力资源部，是否知晓。诚如楼主所述，好像不很清楚。那你就搞清楚啦再去解决这个问题。考核只是一个工具，上去下来就在那一横道（”卡“字的魅力 ...

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指点迷津谈不上。就是相互交流学习。既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表里不一。那么，现在不妨你这么做，因为你现在出台相关制度有针对之瓜田李下嫌疑。还是不出为好。这是一点。第二点，必要的考核表还是要有的，对吧。你设计一个表格，主要内容有，本人基本情况（包括个人总结）--提拔晋升事由及直属领导意见，这是选项（例如业绩特别突出、培养潜力特别大，当前工作管理需要，其他）让直线领 ...

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事情解决了！每个公司的企业文化不同，领导风格以及管理者水平不同，有些专业的东西执行起来就比较困难。既然总经理让跟销售经理沟通，那人力资源就沟通一下了解销售部用人的原因，沟通结果是ＨＲ即把自己的想法灌输给销售经理，又了解了销售部未来人员配置和规划，而且销售总监虽然也觉得晋升销售主管差些，但是为了储备人才，再加上此人工作年限比较长，销售部的工作也都了解，和其他人相比是业务最熟练人选，人力资源部根据此 ...

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shaobao0512

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沙发

发表于 2016-1-4 16:54:47 |只看该作者

这里面有两个问题需要引起关注，其一为公司的制度是怎么规定的？这是一个最基本的东西，如果你没有规范的、明确的制度、你操作起来就会犯难，特别容易陷入夹板。其二为，管理层内部的一种相互相互妥协。这是一个中国人做事的交易规矩所在，只可意会不可言传。
这两个问题，你，作为人力资源部，是否知晓。
诚如楼主所述，好像不很清楚。
那你就搞清楚啦再去解决这个问题。
考核只是一个工具，上去下来就在那一横道（”卡“字的魅力所在）。关键的问题是横道是出自哪里？？
想想，下一步怎么办？

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好学习天向上

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板凳

发表于 2016-1-4 16:58:42 |只看该作者 |楼主

shaobao0512 发表于 2016-1-4 16:54 4 F+ l8 U9 q' J$ }( L8 [7 y
这里面有两个问题需要引起关注，其一为公司的制度是怎么规定的？这是一个最基本的东西，如果你没有规范的、 ...

问的好，公司确实没有晋升相关制度，
考核只是一个工具，上去下来就在那一横道（”卡“字的魅力所在）。关键的问题是横道是出自哪里？？

请指点迷津

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lgdhs

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地板

发表于 2016-1-4 17:26:31 |只看该作者

这种情况是很常见的。一、如果有程序，按程序走就行了，最后结果是怎样，不必要管了。二、如果现在没有程序，那只有赶紧制订相应的程序，暂时可以“现在提出此类问题的部门不少，我们缺乏相应的制度与程序，我们会抓紧制订”为由，挡一下，等程序出来后，按程序走。
再有，提拔一个小小的销售主管，为何还征求总经理的意见？如果总经理找你，你是没办法的；我感觉最多征求一下销售总监的意见，就OK了。因为人家的业务最高主管领导。你现在征求总经理的意见，如果总经理的意见与销售总监的意见不一样，你不还在中间难受吗？

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发表于 2016-1-4 17:48:16 |只看该作者

好学习天向上发表于 2016-1-4 16:58
' A4 r2 l# }! o$ ~问的好，公司确实没有晋升相关制度，
+ D$ @. M7 s) e考核只是一个工具，上去下来就在那一横道（”卡“字的魅力所在）。 ...

指点迷津谈不上。就是相互交流学习。
既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表里不一。那么，现在不妨你这么做，因为你现在出台相关制度有针对之瓜田李下嫌疑。还是不出为好。这是一点。第二点，必要的考核表还是要有的，对吧。你设计一个表格，主要内容有，本人基本情况（包括个人总结）--提拔晋升事由及直属领导意见，这是选项（例如业绩特别突出、培养潜力特别大，当前工作管理需要，其他）让直线领导选并附上事迹/情况说明，然后签署意见---总监意见---人力资源部组织考核意见，这是一个很好的关键，（如果前两位领导都同意了，你去想，总经理还好拒绝吗；但是如果经理同意，总监踢皮球，那就进行一下部门员工意见征询，主要是让部门员工对该员工的提拔选项进行评判，人资部将汇总意见一写（一般情况，员工意见是左右相当），这时候，“经提名，考察，对于该员工提拔事项进行测评，结果如前，请领导批示”，--总经理，会怎么签呢？？
他就会召集总监过来，呵呵
以签字裁决为准。
交流

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朱彦

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6楼

发表于 2016-1-4 18:00:25 |只看该作者

这个是一个常见的问题，职场政治。
就题面来看，可能性会有几种。这里面最关键的是总经理的真实意见。如果总经理确认此人不可提拔，人力资源又要遵守总经理的意见，那就需要人力资源部人员出面帮助总经理，此时你可以通过制度流程等“客观”的理由搞定销售经理。
因为不是本单位人员，对具体情况不了解，建议你从销售经理、销售总监、总经理还有这个销售主管等方面综合收集一下信息，有足够可靠的信息会帮助你理清思路，做出最好的选择。

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梅妍0993

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发表于 2016-1-4 18:21:39 |只看该作者

遇到这种情况，人力部的个人意见就要糢糊一点，整理出晋升的东西，让相关人员签字确认后，再拿给大老板，这是他们的意见，至于人力的意见，大老板愿听就听，听了也不同意或者根本不听的话，就直接签字吧。。。。。
然后人力的该做的工作就做完了。估计之前都会沟通过，至于大老板，他想听反面意见的时候自然会问你，不想听的时候，就乎略吧。。。。。。