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[原创] 从考核到管理——绩效管理系列案例一

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电梯直达

楼主

发表于 2007-6-15 17:11:00 |只看该作者 |倒序浏览

近期换了一个公司，比以前的公司大很多，平台比较好，但是也给我的绩效管理工作带来些难题。公司大，部门多，不能再像以前那样逐一的去给各个部门负责人辅导了，加上公司绩效考核的大框架已经搭好，我的工作将主要是室内装潢，所以决定参考以前灰灰前辈的方法，设计一些具有代表性的案例，简洁直观的把一些理论的东西讲明白。这是第一个案例，希望大家多多提意见。说起考核与管理的区别，一般人会讲考核是管理的一个步骤，考核关注结果，管理关注管控。在此处，笔者想借一个虚构的案例，介绍考核与管理。王先生在W公司担任行政经理职务，他下面的司机队里有3个司机甲乙丙；有3辆送货车ABC，款式、新旧程度都不同。一直以来，总有以下问题： 1、要送货时，一定要王先生指派，否则没有人主动出车； 2、对王先生的安排，有司机认为不公平，王先生自己也感觉安排任务时，司机甲总是在外面； 3、物控部经理经常投诉司机态度，有几次还投诉到了王先生的上司那里去了。为有所改变，王先生决定考虑采用绩效考核。第一阶段王先生从网上下载了某家公司的考核方案，弄了一张表，设计了四个纬度，分别是“德”“勤”“能”“绩”，每个纬度设计了几个指标，同时每个指标设立了“优”“良”“及格”“差”“很差”5个等级并分别配了分；考核采用1800考评方式，分别设立了“自评份”“上级评分”“互评分”以及“周边部门评分”，彼此分配不同的权重；考核结果根据分数高低排名，第一名奖励100，第二名奖励50，第三名罚50；考核周期为每月1次，方案做好后跟几个司机简单提了下就实施了。月末考核时，王先生发现老的问题没有解决，新的问题出现了。 1、为获得奖金，司机在自评时都给自己满分； 2、互评时BC都是统一将矛头指向A，给A打了最低分； 3、对于周边部门而言，三个司机的服务态度都不好，所以都是低分； 4、对于王先生自己，也没办法找出客观的资料去比较ABC的工作，只能凭主观判断。考核结果一出来，A被排在最后，但他对结果不服，到王先生的上司那里投诉。由于缺乏材料证明结果的公平性，此次考核不了了之，王先生还给上司批评了顿。 [B]点评[/B]：“德”“勤”“能”“绩”四个纬度加多方考核的模式在中国的很多企业得到运用，但结果并不理想。一方面因为这种考核方式需要参与考评的每个人都能够做到客观、公平、公正，对参与者的素质要求比较高；另一方面受“晕轮”效应影响，考评者往往会因为被考评者过去发生的特殊表现而产生习惯性思维，从而影响考核打分的客观性。第二阶段王先生对出现这样的结果也很不满意，如是就去听了一些关于绩效考核的培训课程，有了进一步的思路，综合考虑后，王先生决定采用KPI考核。王先生召集甲乙丙三人，一起讨论了关于实施KPI考核的事情，讨论之后，形成了一些共识。由于W公司的客户集中在本市及临近的两个市，为便于管理，每辆车负责一个市区的送货，采用定人定车定行驶区域，每月内部一次轮换。在此基础上，大家一起设立了行车里程、出车频次、车辆保养频次、被投诉次数四个KPI。在分析历史数据的基础上，给行车里程和出车频次设计了每月的目标区间，超过区间可以加分，低于区间则减分；公司附近的一个洗车场老板跟王先生关系不错，可以免费提供场所和工具用于车辆的保养，于是保养频次的目标定位每星期1次；由于以前司机被投诉的次数太多，投诉次数的目标一开始定在了5次，超过了就要扣分。根据考核分的高低，分别设计了“卓越-2”“优秀-1.5”“良好-1.2”“一般-1”“差-0.8”“很差-0.5”六个等级及对应考核系数，并规定每月工资的20％同考核结果挂钩。新方案实施后的两个月，考核结果很不错，司机的积极性有所提高，投诉也降低了些。但时间一久，问题又出现了： 1、行政费用统计表显示，这几个月的加油费直线上升。 2、客户服务部近期收到的交期投诉明显增多。 3、之前两个月处于旺季，送货多，所以每月的行车里程和出车频次都很高，但是最近公司进入淡季，送货少，行车里程离目标相差太大，但是司机们认为那不是他们的责任。 4、有人告诉王先生，司机们为了得高分，每次出车故意走弯路，甚至公车私用。王先生迷茫了，按照培训课程中讲得，他都做了，怎么还会出现这种结果呢。 [B]点评[/B]：KPI考核是舶来思想，同平衡记分卡和MBO一起成为近年来比较热门，但是目前，大多数企业对KPI的使用都停留在照葫芦画瓢阶段，而没有根据企业自身的实际情况进行消化。同时，对KRA和KPI的选择过于粗糙，指标的设计不够科学。最重要的原因是，大多数都停留在考核上，没有实现从考核到管理跨越。只关注工作的表现形式，而不去发掘深层的结果与反响；把重点放在衡量标准的选择与设定，而不关系目标的达成，这就是考核。

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沙发

发表于 2007-6-15 17:11:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 从考核到管理——绩效管理系列案例一

第三阶段五一假期来临，王先生和几个同学约好一起去旅游，看到憔悴的王先生，大家一阵关切，王先生讲出了自己的烦恼。刚好一行人中有几个从事人力资源管理工作，大家决定一起帮王先生解决这个难题。于是几个人缩短假期，来到王先生的家里，开始准备工作。刚开始，大家给王先生提出一些问题： 1、为什么要做司机的考核？ 2、司机的核心工作是什么？ 3、司机的工作会给公司带来什么效益？ 4、司机的行为会给公司带来什么后果？接下来的工作便是讨论问题，反复提问后，王先生给出了答案： 1、自己只是希望他们工作做的更好一些，少点投诉； 2、开车只是司机的主要工作，核心工作是把货物及时、完备的送给客户。 3、送货作为公司产品链的最后一环，直接影响公司的交货期。 4、司机直接面对客户，其服务直接影响客户对公司的满意度。 5、由于公司送货量小批次多，每月的行驶里程都很远，汽油费用很高。之后，大家开始了下一步的工作：首先，考虑一次送货往往有好几家，不同客户离公司的距离相差太大，于是大家按照三个市的客户分布情况，分别设计了标准时间/里程堆积图的模型。其次，大家给W公司的派车单增加了内容，包括：客户名称、客户地址、出货时间（仓管员填写）、车辆型号、出车时间、标准耗时、标准抵达时间、里程表起始数值、标准里程（门禁保安填写）、收货人、抵达时间、司机服务满意程度（收货人填写）、回车时间、到货是否准时、里程表回车数值（门禁保安填写），司机签名、异常描述、经理审核内容。再次，为便于工作的调配，考虑三辆车的新旧与配备不同，大家决定不再定人定车定区域，只在车辆保养方面要求了定人定车，同时考虑三辆车的差异，结合历史数据，给每两车定了里程系数，用来计算实际行车里程。最后，大家设计了EXCEL统计表，嵌入计算公式，便于行政文员统计考核数据。完成上述工作后，大家开始了KPI的选择。 A.准时到货率：准时到货率＝准时到货次数/送货总次数（准时到货指在标准时间内将货物送抵客户，特殊情况需经理审批；送货总次数以送货的客户数量计算，而不是送货次数） B.客户满意度：客户满意度＝“非常满意”次数*0.9+“满意次数”*0.75+“一般次数”*0.6+“不满意次数”*0.5+“非常不满意次数”*0.2（客户未填写满意度时以“不满意”计算） C.单位耗油率：每公里油耗率＝总耗油量/（里程表期末值-里程表期初值） D.里程目标达成率：里程目标达成率=∑里程系数*标准里程/目标里程数（目标里程数以历史同期数据综合销售收入增长情况得出）指标设计完成，就是考核结果的运用，讨论的结果是，将绩效工资比例提升到30％，考核等级以及考核系数仍然按照第二阶段的方案。此外大家增加了一个团体系数，当所有人的结果都达到或超过“良好时”，团队系数是1.1；当团队中有超过两个人结果是“差”，或者有人结果是“很差时”，团队系数是0.9，其他情况下团队系数为1。到此，讨论工作结束，剩下就是王先生的工作。假期结束，王先生迅速召集司机、门禁保安和行政文员，介绍并讨论新的方案。大家一起完成了标准时间/里程堆积图，王先生向门禁保安和行政文员分别讲解了“标准时间/里程堆积图”、“派车单”和统计表的使用。之后，王先生向司机们详细介绍了考核指标设计的目的、思路、计算方法，以及考核指标的达成对公司、部门以及司机个人的影响。最后大家一起给每个指标设立了目标值，签名确认后考核开始实施。新方案实施的第一个月，司机们还没有从旧的习惯中改变过来，考核结果不理想。但是物控部经理的投诉却少了很多，王先生又一次召集了所有司机，大家一起总结了成功与不足，并提出了一系列的改进计划。一个季度过后，市场部经理反映客户对我们司机服务态度的转变非常惊讶；物控部经理说现在司机跟他们一样关心订单和出货了，以前的投诉变成了表扬；行政文员那边的统计表明，与上季度相比，这个季度出货量增加了，而加油费反而下降了；最让王先生高兴的，是自己顶头上司的肯定和要求他向其他职位推广。点评：关注工作结果如何达成，帮助员工了解自己的工作对公司的影响，提升员工对工作价值的认识，从激励的角度，引导、帮助员工实行绩效目标，这就是绩效管理。

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