薪酬级差，即确定不同的级别之间的薪酬相差的幅度。薪酬等级之间相差太小，不能体现薪酬分配的激励性；差距太大，也会造成员工不团结也有可能使企业总的薪酬成本过高。
那么薪酬级差其实反映的是企业各个岗位之间的相对价值的差别。如果岗位之间价值差别越大，薪级差别也越大，因此，一般高级别岗位之间的薪级差别比中级别的大，中级别的比低级别的大。
同时在同一工资带里，高等级的工资带的薪酬浮动幅度比低等级的工资带的薪酬浮动幅度大是因为高等级岗位做的好和不好，价值相差的更明显。薪酬浮动幅度，是指一个级里面，最高薪酬和最低薪酬的差距。
3、薪酬结构设计
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资、岗位工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。
不同职类和工作内容员工薪酬结构比例设计不同，比如市场销售人员工作绩效直接影响公司业绩，应注重激励，因此薪酬结构比例上来说，固定薪酬可以少一些，浮动部分比例加大。那么管理支持类人员来说，属于后台管理支持，工作好坏对于公司业绩影响较小，所以固定薪酬要有保障，浮动部分要小。不同级别人员薪酬结构比例也应不同，比如高级人员，工作成果对于企业影响较大，工作绩效能够自己控制，因此其薪酬结构比例，浮动部分需要占较大比重，有些企业对于高层管理人员采用年薪制，年底部分甚至占到总年薪的6、7成。而一般员工，工作结果对于企业影响较小，有时工作绩效也不是自己就能决定，所以薪酬结构比例中，浮动部分需要少一些。
在企业的不同阶段，薪酬结构的比例也要不一样：企业在创建期或发展期的时候，市场要从头开始开拓，要重视激励，同时这时企业付薪能力也比较有限，因此员工固定薪水可以相对设计低一些，浮动部分提高，只要个人业绩好、公司业绩好，大家奖金就能拿的多。已经比较稳定的企业，市场已经比较成熟，这个时候，很多业绩的产生既要靠销售人员的能力，也要靠整体企业的品牌和影响力推动，所以奖金比例可以相对减少一点，固定部分比重可以加大。
很多时候，薪酬结构各个单元组合的设计也很有技巧，有的企业（当然很少）还只有固定工资，连浮动工资都没有，还停留在大锅饭时期。
有的企业不太注重福利的设计，但如果福利设计的好对薪酬的激励作用很有帮助，也表示了企业对员工的关怀。福利的设计和给予企业支出的并不大，但有时效果却很好。很多企业采用自助式福利，就是说在一定金额范围内，员工可以自主选择福利种类，已满足自己个性化需要。
薪酬管理有一个原则就是激励原则；薪酬不仅要公平合理，还要能持续的激励员工。那么薪酬的激励也有几个原则，一个是要和工作结果挂钩；一个是不同级别人员要有不同激励手段，即个性化激励；一个是要及时激励：火炉效应。
薪酬要和员工的工作结果挂钩，进行绩效管理和考核，薪酬和绩效挂钩是很有必要的，这是激励的手段。
其次是要短中长期激励相结合，要根据不同级别人员的不同需求，设计不同的激励手段。比如一般员工比较现实，也比较缺现金，所以还是短期激励为主；对于中高层管理人员和核心骨干人员来说，是企业最宝贵的和需要保持的人员，需要更中长期的激励，使他们和企业一起发展。
管理上有一个法则，叫做火炉法则，它的其中一个本意是如果违反规则，立刻处理，因为火炉用手去碰一下的话，立刻会感到疼痛。用在薪酬激励上面同样适用，当员工通过自己的努力，做出了优良的业绩，如果管理者不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大挫伤员工积极性。同样是奖励，如果过上几个月，作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。
第四、调薪操作
1.确定调薪的规则
我公司的薪酬制度里，对于调薪是这么规定的：
【薪酬调整】
第三十七条 薪酬调整分为年度调整、异动调整、特别调整。
第三十八条 年度调整：基于企业人均效能提升的前提下，根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况、CPI指数变动幅度及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行工资调整，每年的1月份进行。
第三十九条 异动调整：是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。
第四十条特别调整：是指员工具有特别贡献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、部分人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。同一员工连续两次调薪间隔需至少半年。
2、就像宽带薪酬中所说，一个员工的宽带中的薪酬范围内，是可以进行薪酬调整的，那么该不该调，调多少，往往是决定权在部门经理手上，就要建立员工任职资格管理体系，对于不同级别任职要求和标准进行明确，并评判后，进行调薪。
3、建立具体到部门的人力成本预算和管控体系。年度的人力成本预算做到部门，简单的说就是，根据年度各个部门的业务规划，制订人员编制计划，然后确定年度公司整体的调薪规模，将人力成本分摊到各个部门；也要基于去年此部门人员的人力成本情况。
下面是问答时间：
众多家人要求大鱼讲解下年度人力成本预算的做法，
1、是根据年度企业业务收入和利润的指标
比如企业人力成本占年度收入的16-18%之间，那么基于人力成本投入产出比这个值的要求，采取倒推法：企业是要不断的提高人的工作效率，希望一块钱的人力成本的投入，能有更多的收入的回报。那么基于年度业务收入指标和年度人力成本投入产出比，两个指标，是可以得出一个人力总成本的。
2、就是要确定公司薪酬的定位调整
需要不需要调整薪酬定位，高一点，还是低一点。那么基于此，明年整体的人力成本增长率是多少。
3、就是企业人员规模的规划和人均产值的要求
人多了，人力成本自然加大，同时，要有人均产值的要求，进行一个权衡。所以，人力成本预算和管控一定是和年度的人员编制联系在一起的。一个企业，如果没有做年度的人员编制计划，那么基本上是很难做成本预算和管控的。
？？：大鱼老师，刚才很重要的一个环节，内部的是工作分析，外部的薪酬调查呢，怎么来获取该地区的外部同行的薪酬数据呢，你也讲了，很多调查公司的都是假数据，这个怎么做呢？
大尾巴鱼：外部薪酬调查不是很真实，有这么几个原因：
1、企业所处行业不大，薪酬咨询机构很难了解行业市场薪酬情况。
2、作为企业HR从业者不会真正说出自己公司的薪酬情况。
3、薪酬机构做薪酬调查，也有即时性问题，因为很容易滞后。
所以建议几个办法自己做薪酬调查：
1、同行HR之间，互相调查，了解。
2、面试同行的人时，询问。
3、招聘一个行业里具有代表性的公司HR进来。
薪酬机构还是可以参考的，但不能百分之百认可
最后粉丝们、家人们恋恋不舍得送大鱼回家了。
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以上是此次线下活动的记录，感谢大鱼老师！
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为了方便各位家人学习,《企业薪酬管理解析》实录附件如下
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发表于 2011-4-15 08:56:53
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发表于 2011-4-15 09:05:03
速度好快呀，昨天颇有收获呢！感谢各位老师！
我是橘子，谢谢。
