群聊：开工不足而产生的生产援助成本如何分配？

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常诚

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电梯直达

楼主

发表于 2012-1-8 20:06:57 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由常诚于 2012-1-8 20:07 编辑

以下内容，是中人网HR实战技术菩提交流群聊的内容，感觉有必要拿到论坛来再次分享和讨论，故而分享在这里。

问题提出：
请教个问题：公司下属的三分厂，在开工不饱和的情况下，派遣员工到兄弟单位一分厂干活。因为公司实施了“人工成本占产值比”这个财务指标，所以很明显，生产援助时三分厂增加了人工成本却没有增加产值。  D* i4 H2 n9 [' p# F
请问大家，生产援助时的人工成本该怎么分配才比较合适？7 A& P" S( w$ l2 D+ z$ Z  S
（公司现行政策是“将生产援助工人的90%人工成本计入一分厂，三分厂承担10%”。但三分厂不满意，因为他付出了10%的人工费用却没有获得任何产值收益，必然导致奖金减少。）
6 ~! m$ C& n6 H, S5 v- k/ U( K常誠：
你说解决了，如何解决的？
% _0 _4 k- g) p/ v雅虎：
1.生产援助时产生的人工成本，90%由被援助生产厂承担，10%由公司承担。（生产厂之所以不承担100%，因为前来支援的工人，熟练程度不够，不能达到生产定额）
6 N$ g" k0 D/ x! Z7 M, B3 @+ G2.停产期间组织培训和文体活动，人工成本由公司承担，不纳入生产厂绩效考核；培训由制造中心和HR部共同承担；文体活动由工会负责组织。
8 L2 D$ |( D1 E9 @9 F3.制造中心统一安排、调剂，导致生产厂夜间加班人工成本增加的，增加的50%加班工资由制造中心承担。
3 W, F; u( ]  C" v3 j7 G  比如：按照制造中心要求，三分厂将5个白天班能完成的工作量，压缩到4天（白天8h+晚上2h）完成，导致人工成本增加 △y=2h×4天×7.58×0.5=30.32元/人，将由制造中心承担。
宅人：
对百分之十不很合理的现象如何解决呢

常誠：
上面的这个问题，你的1、2、3都是一个办法：各回各家，各找各妈。
雅虎：
解决的是一个比例分摊的问题，呵呵。群主，有什么更好的办法？请指点 , Y7 C1 x0 K# q6 Y$ H( ]6 x3 z
常誠：
活动费用由公司承担，不纳入生产厂考核，意思就是：生产厂不是利润中心，这是不符合要求的。
6 }% T+ e* _: r0 ~' j8 Y$ }" Y就像那个啥：一家人，哥哥有钱，就对家和父母多给点多孝敬点，弟弟穷就不给父母孝敬。
  {* W5 X: X$ w: Q是不是这样的？
6 {' t# u4 I) L$ R) c0 N- @如果这样的话，是不是对弟弟娇生惯养了？永远也找不到利润产生？+ A+ B7 d+ B! @$ N7 e1 j6 X
反正弟弟也想对啊，我穷嘛，穷去哪里找钱？' G& f  [% R3 ^4 ~
所以，我倒是认为，考核的指标是对的，但是处理方式是不对的。
我们可以换一个思路：前提是开工不饱和，那么，支援是应该的，但是生产厂要产生利润，那就得自己想办法。让自己饱和。
3 I/ |+ \9 \2 F雅虎：
有道理。
- R( l; v0 Z! _$ O# Z常誠：
也就是说，我主张还是给生产厂考核，至于解决措施，那是生产厂的事情，倒逼的形式让自己的人工成本降低
8 b$ N" m* j, _, H0 |, G& J7 x1 R雅虎：
三分厂去生产援助其他分厂，不产生额外成本和产值，但被援助分厂和公司的产值会增加；三分厂如果仅仅是培训，三分厂、被援助分厂和公司的产值都不会增加，但如果培训得力，则会提高工人的劳动技能。
常诚，我明白你的意思的，就是要给三分厂压力。
( r- F# @9 _- b2 C$ D常誠：
嘿嘿，我告诉你，考核之下，基本上都是这样做的。着眼局部，也许你那样的处理措施看起来是合理公平的，但是，着眼全局和未来，也许我这样的处理措施是最大的公平，为的是让自己发展起来。
雅虎：
但是三分厂有个实际情况，它属于来单生产，没有自营权。如果业务部门不能给单，它生产也没用。 7 ?* ~! P( R8 b' _' X7 s. C1 \1 ?1 y- t
三分厂不是独立经营实体；如果要采用你这个办法，首先就要老板授权，给予自主经营权，让他自己去开拓市场。
: N( A2 I4 K5 U" I- i) s常誠：
这也就是过去那种计划经济形式的产物，对吧？上面给你任务，你生产，不给你任务就停产。但是想想，这样的方式对吗？不对的。正如你所说，公司HR看到这个问题，就应该提出来。给出具体的建议和方案。嘿嘿。为何说HR没地位？原因就在此。8 s3 Q' {! K8 g  Y& Y
通过考核，发现问题，找出方案。
0 _4 {: Y5 f) @& Q塑造HR地位。# [( v4 |( V; Y' M% Y+ L
就是这样把HR提升到战略层次的' }* X# P( b+ E# X- Z7 b
雅虎：
给了我很大的警醒。。。 ' u- E! X; S2 i& f# c9 @
宠着小猪：
我也醒了
5 k$ R: _# j) x& A, l, r, y雅虎：
我不能说一定能写出个什么东西，但我会慎重考虑后像主管生产经营的副总汇报先，听取他的意见再向老板汇报。。。
4 R: O* h8 w7 o) |* C常誠：
HR，手中拿着的权力，很大很大，尤其是绩效考核与薪酬调整。但是如何通过这两个发现问题，给公司有效建议，这就看自己能不能从中找到着眼点了。; h$ w& l( i6 @. B& l# Q! y
雅虎：
这涉及到经营体制的范畴了。。。老板比较集权管理 : R1 D; X5 E1 s, U
常誠：
看吧，理由又来了，集权管理这成为你的理由。哈哈。我想说，你还是没有找到集权管理的真义

其实，资源调整，这是主要的，从公司角度来说。
这个问题，到这里为止，你那个处理措施，是着眼于眼前的，我的建议是着眼于未来和全局的。比较比较。嘿嘿

同一个问题，永远都有几种处理方式，那么作为HR来讲，当然是希望找到一种既能照顾眼前，更能有利将来的措施。这才是最要紧的。

对于这个问题，您，还有哪些招儿呢？

欢迎更贴讨论分享，谢谢！