本帖最后由 常诚 于 2012-1-8 20:07 编辑 6 A7 x- M' J3 E4 i+ b) W4 x
4 n! L3 H) X) P+ R以下内容,是中人网HR实战技术菩提交流群聊的内容,感觉有必要拿到论坛来再次分享和讨论,故而分享在这里。
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问题提出:* z4 B2 c7 r! u9 Z& A
请教个问题:公司下属的三分厂,在开工不饱和的情况下,派遣员工到兄弟单位一分厂干活。因为公司实施了“人工成本占产值比”这个财务指标,所以很明显,生产援助时三分厂增加了人工成本却没有增加产值。
6 P/ q H( N" Q# b请问大家,生产援助时的人工成本该怎么分配才比较合适?
' v' a! T0 T1 R; ~: d(公司现行政策是“将生产援助工人的90%人工成本计入一分厂,三分厂承担10%”。但三分厂不满意,因为他付出了10%的人工费用却没有获得任何产值收益,必然导致奖金减少。) / F. H( S# y6 Q
常誠:9 c- `. ^: M: {7 E6 S8 X
你说解决了,如何解决的? : C7 x8 z3 w: g$ o
雅虎:& l. G1 {2 F% F8 {: c/ d
1.生产援助时产生的人工成本,90%由被援助生产厂承担,10%由公司承担。(生产厂之所以不承担100%,因为前来支援的工人,熟练程度不够,不能达到生产定额)+ F& Z$ i) N9 Q3 o k# S& O
2.停产期间组织培训和文体活动,人工成本由公司承担,不纳入生产厂绩效考核;培训由制造中心和HR部共同承担;文体活动由工会负责组织。( r4 ~5 P+ l+ C/ h j& }
3.制造中心统一安排、调剂,导致生产厂夜间加班人工成本增加的,增加的50%加班工资由制造中心承担。7 _0 W$ s' x& \
比如:按照制造中心要求,三分厂将5个白天班能完成的工作量,压缩到4天(白天8h+晚上2h)完成,导致人工成本增加 △y=2h×4天×7.58×0.5=30.32元/人,将由制造中心承担。
' n' r: o p) w# J宅人:! O8 b" }( }' Y( C4 f& w6 C) R
对百分之十不很合理的现象如何解决呢 常誠:
p% P0 j! _9 Q" y8 r上面的这个问题,你的1、2、3都是一个办法:各回各家,各找各妈。
0 _" z- s1 |- `$ J0 z雅虎:
b' Z" ^: g/ \- S解决的是一个比例分摊的问题,呵呵。群主,有什么更好的办法?请指点
! B' ]( r( h- M/ A M; Y常誠:) v/ v3 A) N+ ?% ~/ T( ]* A: }7 t
活动费用由公司承担,不纳入生产厂考核,意思就是:生产厂不是利润中心,这是不符合要求的。
1 U$ B( i) f" k: ^8 v2 W3 `就像那个啥:一家人,哥哥有钱,就对家和父母多给点多孝敬点,弟弟穷就不给父母孝敬。; U- g# M) `# M7 v0 }( p& T9 |4 C1 ]
是不是这样的?0 ~$ G: c) D1 Q; o! H& D5 e8 W
如果这样的话,是不是对弟弟娇生惯养了?永远也找不到利润产生?
: t' p4 F; z L0 Z6 C9 v+ ]) E反正弟弟也想对啊,我穷嘛,穷去哪里找钱?
" m" z* l \8 S! ?; y所以,我倒是认为,考核的指标是对的,但是处理方式是不对的。, s7 e \, d& r' L; M" Z
我们可以换一个思路:前提是开工不饱和,那么,支援是应该的,但是生产厂要产生利润,那就得自己想办法。让自己饱和。
( M' P& v4 h3 l+ D$ f. q: e雅虎:
9 a, M) s! Y8 E7 [4 c8 m$ C) E有道理。 0 K/ D7 E4 o3 x/ ^6 ~7 ]
常誠:
( l. B3 [/ e. Z2 H8 f也就是说,我主张还是给生产厂考核,至于解决措施,那是生产厂的事情,倒逼的形式让自己的人工成本降低, u2 K! i7 Q* y
雅虎:5 }4 D. R& p4 O0 g& X$ @3 h$ B
三分厂去生产援助其他分厂,不产生额外成本和产值,但被援助分厂和公司的产值会增加;三分厂如果仅仅是培训,三分厂、被援助分厂和公司的产值都不会增加,但如果培训得力,则会提高工人的劳动技能。
+ v$ v0 o! B' B. Z7 d1 V/ R# Z常诚,我明白你的意思的,就是要给三分厂压力。 ! S- a& P& }- \, K
常誠:4 ^. `" ^; s" w
嘿嘿,我告诉你,考核之下,基本上都是这样做的。着眼局部,也许你那样的处理措施看起来是合理公平的,但是,着眼全局和未来,也许我这样的处理措施是最大的公平,为的是让自己发展起来。* N, t2 s4 l2 |$ W }
雅虎:4 y$ p" f9 F1 D9 B3 m' N
但是三分厂有个实际情况,它属于来单生产,没有自营权。如果业务部门不能给单,它生产也没用。
( q \. S! N4 d% x三分厂不是独立经营实体;如果要采用你这个办法,首先就要老板授权,给予自主经营权,让他自己去开拓市场。
4 S% O- C( h6 G0 i( D- e8 @常誠:
7 z4 @1 C6 y- m# V3 k l这也就是过去那种计划经济形式的产物,对吧?上面给你任务,你生产,不给你任务就停产。但是想想,这样的方式对吗?不对 的。正如你所说,公司HR看到这个问题,就应该提出来。给出具体的建议和方案。嘿嘿。为何说HR没地位?原因就在此。
- R& ]- g5 r) I! E3 g通过考核,发现问题,找出方案。" h9 u7 n% k8 U9 B2 l' A3 [6 A
塑造HR地位。9 C, d; p: m b8 Z6 S+ t7 J
就是这样把HR提升到战略层次的7 U" e y0 w' Q7 S+ J) |: ?* a9 s: ~
雅虎:
" i" K. ^: e$ m; @4 N给了我很大的警醒。。。 3 \$ Y4 D8 D1 C$ E
宠着小猪:3 E& M9 _9 P1 @* Z
我也醒了
3 o; I! |2 v) e4 m: y0 f雅虎:2 Z! Z, E' v% s! H1 B$ F- r
我不能说一定能写出个什么东西,但我会慎重考虑后像主管生产经营的副总汇报先,听取他的意见再向老板汇报。。。
) D! H' H. x. d/ H7 s+ {) w% q常誠:
# y; F8 K( R1 [( {# y1 a$ XHR,手中拿着的权力,很大很大,尤其是绩效考核与薪酬调整。但是如何通过这两个发现问题,给公司有效建议,这就看自己能不能从中找到着眼点了。
$ _2 B* ?+ f6 y4 T# j雅虎:
% |! V( Q. z6 \这涉及到经营体制的范畴了。。。老板比较集权管理
6 d: I2 E' d) j: u, |; u1 a8 q7 o% \常誠:
4 B+ ~$ R: i' n6 v0 N$ Q看吧,理由又来了,集权管理这成为你的理由。哈哈。我想说,你还是没有找到集权管理的真义 其实,资源调整,这是主要的,从公司角度来说。: a ?' R' G2 }( s4 j
这个问题,到这里为止,你那个处理措施,是着眼于眼前的,我的建议是着眼于未来和全局的。比较比较。嘿嘿 同一个问题,永远都有几种处理方式,那么作为HR来讲,当然是希望找到一种既能照顾眼前,更能有利将来的措施。这才是最要紧的。
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对于这个问题,您,还有哪些招儿呢? 欢迎更贴讨论分享,谢谢! |