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mystruggle

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板凳

发表于 2013-5-11 00:11:49 |只看该作者

请问如何构建素质模型或者胜任力模型，在it或者高科技企业

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霎时间

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地板

发表于 2013-5-11 11:47:26 |只看该作者

又是年轻有为的帅哥一枚。
请教一个问题：现在公司现在全面预算管理，以后绩效来源：一线人员看利润创收，二线人员看成本节约。一线人员没有问题，那二线人员仅和成本挂钩，那就会造成二线人员不顾一切的去控制费用，那这个制度的引导性就出问题了，二线人员是服务一线，共同创造效益的。那么，要想考核二线的成本节约，又能不影响一线，如何来做呢？

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ahjsls

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5楼

发表于 2013-5-13 09:56:12 |只看该作者

很多公司在设置HR经理KPI 指标时，喜欢把全公司人员满足率，也有人员流失率这样的指标全部挂靠在HR经理一个人身上，但其实人员招聘进入公司之后，人员是分布在用人部门的，很多人员流失也是和直接的用人部门有关，这样水管的另一端没有堵好，无论招聘多少人员HR总是完不成任务的，这样的指标很不合理，不知道做HR的同行也是这样的吗？有什么办法说服公司改变此种做法。

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abcdeorf

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6楼

发表于 2013-5-13 18:31:02 |只看该作者

想了解一下作为新人之前没有做过绩效相关的，暂时也不会做，但是想要学习的话，应该如何入手啊

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发表于 2013-5-13 19:59:04 |只看该作者

mystruggle 发表于 2013-5-11 00:11
请问如何构建素质模型或者胜任力模型，在it或者高科技企业

目前市场上和网络上有很多胜任力模型构建的书籍，可供您参考。不过从企业实际情况及个人的实战经验总结，构建胜任力素质模型可参照我在日志中发表《胜任力素质模型构建》一文；大致内容为：
   胜任力素质模型构建分三个阶段；1、胜任力素质提炼阶段；2、胜任力素质关键行为整理阶段；3、胜任力素质成形阶段。
1、胜任力素质模块提炼阶段：可先参考一些知名IT企业的胜任力素质，理由是企业各个职序的胜任力素质模块大致都相同。先把这些企业的胜任力素质进行罗列，再通过两个方法去验证并提炼。方法1是用行为事件面谈法，对业绩优秀和业绩一般的员工进行抽样访谈。重点让他们讲述具体事件，也可以听听他们对要胜任本岗位应具备的素质的看法。方法2是自己从企业价值创造模式、企业核心文化、发展阶段、组织模式等方面去分析（方法2 依赖于自己对公司的理解深度）。通过这个方式把胜任力素质模块确定下来。
   2、素质行为提炼阶段：有了胜任力模块后就要针对每个模块提炼行为。在这块，我采用了三个方法。第一个方法就是同样参考知名企业的行为；第二个方法就是设计行为问卷，分发给一些业绩优秀的员工让他们描述行为。第三个方法就是针对在胜任力素质模块提炼阶段收集的行为事件自己做分析。通过这三个方面的综合提炼，最终得到符合企业和岗位实际的行为。具体的行为描述方法请参考本人日志《胜任力素质行为界定》一文。
   3、素质成型阶段
      成型阶段也就是要对行为进行分级（主要是用于后面对员工行为分级评价）。分级的方法有几种：1）按行为形成周期（跟人成长一样、先会坐、然后会爬、接着会走、最后能跑）分解。2）按职级要求和职责分级，这个分级方法可参考岗位评估中的美世岗位评估分级标准。
   最后就是试用阶段了。试用没问题就可正式颁布实施。当然好的胜任力素质不是一层不变的，会跟着业务模式变化、企业发展阶段、企业战略要求等发生变化。所以要定期进行调整维护。

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8楼

发表于 2013-5-13 20:28:08 |只看该作者

霎时间发表于 2013-5-11 11:47
又是年轻有为的帅哥一枚。
请教一个问题：现在公司现在全面预算管理，以后绩效来源：一线人员看利润创收， ...

我觉得两者间并不冲突和矛盾。既然是做全面预算管理。那也就是说针对年度的各项支出，实际上都有做相应的年度预算，对吧。在这个前提下，大家就可以各司其职并且不管是一线人员还是二线人员都会有成本控制指标和相应要求。但是这个要求对二线人员来说成本控制方法会显得更加重要。比如说HR对薪酬总额的控制。最基本的就是必须保证薪酬总额在年度预算范围内。其实还要保证薪酬支出跟业务进展是成正比的，这就需要HR事先对薪酬总额的分配比例和支出进度进行把控。
当然还有一个更好的办法，就像我现在这个公司实施的全面预算管理，不管一线还是二线员工，绩效奖金来源都和利润挂钩。就是说不管一线还是二线，奖金来源都是利润。这样大家的方向一致。那么内部矛盾就会少很多。而且这个事情作为二线的会更好做，因为总经理为完成年度利润目标，他是要开源节流的。

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发表于 2013-5-13 20:42:29 |只看该作者

ahjsls 发表于 2013-5-13 09:56
很多公司在设置HR经理KPI 指标时，喜欢把全公司人员满足率，也有人员流失率这样的指标全部挂靠在HR经理一个 ...

在实施BSC的公司中，用人部门负责人在学习成长考核指标方面会有一个核心人员流失率指标。但在大多数未实施BSC的公司人员满足率和流失率指标都是放在HR部门的。你说的也有一定道理，只有水管两端都堵好才能避免人员流失。但是从专业分工角度讲，HR是企业人才管理的推动者。如果HR能针对人员流失原因分析去针对性地改善。就可以大幅度减少员工流失人数。当然，这是大方面的，没有高层领导的支持，企业HR也很难面面俱到。所以可以适当使用一些小技巧。比如我曾经在每月总裁办公会议上，做月度总结时，会特意把各个部门的人员流失情况当着总裁和各单位负责人面做个对比和分析。这样的效果是总裁会关注，并有时会问流失率高的部门是怎么回事情，另一方面，无形中各部门负责人看到自己的流失大，当着大家的面脸上会挂不住，自然回去后会自我控制，无形中大家形成了互相竞争的局面。或者每月将各部门人员流失报告及分析发给各单位负责人。如果非要从说服公司改变这种做法，那么则要从人员流失给部门经营带来的影响分析。然后说服公司针对个别流失率大的部门进行指标设置。当然，小技巧还很多，HR在这方面的关键就是要“造势”和“借势”。

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发表于 2013-5-13 20:53:58 |只看该作者

abcdeorf 发表于 2013-5-13 18:31
想了解一下作为新人之前没有做过绩效相关的，暂时也不会做，但是想要学习的话，应该如何入手啊 ...

   建议从两个方面入手：1、是多看相关书籍，从理论上对绩效管理有个了解；然后多看看企业的绩效管理案例。并要自己通过学到的理论对案例进行消化理解。2、找个好师傅。名师出高徒，道理你懂的。
   很多HR从业者都说HR管理中绩效管理是最难的，其实很有道理，理论谁都可以学会，但如何将理论运用于企业实际，通过好的绩效管理手法把员工的积极性调动起来，最终实现企业绩效，是企业管理永久的课题。当然，在这里，也给你一个建议，真正做绩效管理的HR不光要理解绩效管理理论，还有对各个岗位要深入了解，同时更要关注岗位工作或业务开展模式，找出岗位绩效驱动内核。才能将员工的积极性激发出来。
   我总结一句话，绩效管理的本质就是将每个岗位变成一个SBU（战略经营单位），让每个员工能实现自我驱动、自我经营。

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