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[讨论] 老板又出难题了

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电梯直达

楼主

发表于 2015-12-17 08:12:09 |只看该作者 |倒序浏览

　　年底了，考核是必须的。本来考核只是想跟涨薪和年终奖挂钩，可现在老板想的多了。想通过这次考核把一些不合格的中层级以上的领导撤职或降级或调岗。而且还放话，现在各部门领导骨干在他面前都是好好好，他现在分不出谁能力好坏，说就听我的，我说那个不行就不行。
　　说实在话，来公司一年，只是个主管职位，虽然上面没有ＨＲ经理，但老板并不是事事都跟我沟通，只是别人不配合他以及我写的方案认可的时候，才想到我。在老板心里我是年轻的有正能量的人，当然也有一些工作没有做到位老板也说过。
　　现在要对中层管理干部考核，而且是真得要评出个优劣差，哪些人不称职，还把这个“好”差事给俺了。说实话，在江湖上，俺还是属于少不更事的人，职场水深着呢，一不小心把自己淹死了。. a. r1 G( |! G; T
请教各位高人：8 a! E! a W4 u' `) f1 g7 B/ j7 m8 A
怎么处理好既能分出优胜劣汰，又能不得罪人，还能达到老板的要求呢？现在真得要一石三鸟了

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浮云SL

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沙发

发表于 2015-12-17 08:23:26 |只看该作者

我也想学习一下“一石三鸟”方法。依我水平，肯定是做不到“一石三鸟”。我会选择按老板的意愿进行

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板凳

发表于 2015-12-17 09:06:56 |只看该作者

先搞一个考核办法，在全公司干部会议上通过；
一步一步考核，最好按照绩效实行打分制，排名末位的....................就顺理成章了。
这个办法，要求末尾的人，需要公司总经理对其诫勉谈话，这样就能让大家知道谁去谁留是公司的意志，而不是你的想法。
再说了，你也没那么大的权力，他们都知道！

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shaobao0512

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地板

发表于 2015-12-17 09:27:25 |只看该作者

看到这个题目，或者准确地说，看到老板这个要求，我觉得人资口只要按规范有要求地开展工作，你就能取得成绩。
我们先来梳理老板意图
鉴别中层干部的业务能力水平，根据业务能力水平进行升降应对。同时也是一次检验对老板的忠诚度。

这一点明确了，就解决了一个目的的大问题，只有目的明确，才好准备方案。但同时也要考虑，老板做这个事情，有哪些顾虑，或者是有哪些潜台词，涉及这个问题的内容，稍不注意，你就会死得很惨。

我们从案例中得到的是老板想让现有人员通过组织考核，真正理解老板是用贤用能，不是用溜须拍马尽说老板喜欢听的话，是要体现老板是做事业的。同时还不能影响面大了，怕不利于稳定。

至于主管所说的不得罪人，那是你自己一厢情愿，试想，老板一个人不满意，其他人都满意，你连机会都没了，还妄谈什么其他发展事宜呢。。。

好嘞以上两问题搞清楚了，接下来就是设计考核的事情了。

个人建议可以从以下几方面考虑：
1.采取哪种考核方式为好？年终考核不外乎|a提前做好考评打分表，让按要求由员工与被考核者不见面进行打分，然后汇总|b参照绩效考核，列明各项目的权重，用数字说话|c组织述职答辩，进行评分|d将年终绩效成绩与员工印象打分进行结合
因为是年终考核，并且突出能力项，我个人倾向于述职答辩考评。
2.考核项目的设计。a德能责绩廉，五个分类，再细化。b绩效考核年汇总综评+年底考评，如果你是KPI+BSC+MBO，或者是其他，总之是以数据来说话。c述职答辩，现场述职+答辩+业绩展现，既有自己说，也有数据说，还有公司领导员工说，甚至于客户说。只是权重不同罢了。
3.谁进行考评？这就是问题的症结，这一个设计好了，人资同事就安全了。呵呵
a由全员参与打分，但汇总分数者只有不参与被考核的人独立负责，结果只对老板汇报。这里面容易产生暗箱操作的嫌疑。b极容易造成业绩为王，其他诸如管理能力，发展潜力，个人综合素质，就不太被呈现，有所偏颇，有失公允。c组织评审组，现场答辩现场打分，高管全参与，中层全参与，员工代表参与，重要客户参与，权重有所区别。
4.规则怎么制定？这是你不被溺水的第一层保护。无论哪一种考评，你的规则一定要明确清晰，切记不能含糊，当然在考评开始之前，一定要把规则公示颁布了，换言之，这个游戏规则是老板审定，中层认可，的具有约束力的规则。
5.那就就准备开始工作吧！！

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发表于 2015-12-21 09:39 回复

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发表于 2015-12-17 09:34:50 |只看该作者 |楼主

shaobao0512 发表于 2015-12-17 09:27 3 R0 K: R% `& S+ K4 i
看到这个题目，或者准确地说，看到老板这个要求，我觉得人资口只要按规范有要求地开展工作，你就能取得成绩 ...

现在是考核表要如何设计才能真实的反应考核人的实际水平

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6楼

发表于 2015-12-17 09:35:53 |只看该作者 |楼主

markkk2010 发表于 2015-12-17 09:06 , E' t% N8 }8 r' g0 j3 v9 N( P
先搞一个考核办法，在全公司干部会议上通过；
$ x9 l4 U8 F/ t% A, O& I9 k一步一步考核，最好按照绩效实行打分制，排名末位的......... ...

绩效打分标准如何设计呢，愁啊
部门领导好多事初中学历，你说我让他们出ＫＰＴ，他们都说这我那知道啊

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7楼

发表于 2015-12-17 09:36:35 |只看该作者 |楼主

浮云SL 发表于 2015-12-17 08:23
" _/ {: Z. m& a' n7 m9 S4 v8 ~我也想学习一下“一石三鸟”方法。依我水平，肯定是做不到“一石三鸟”。我会选择按老板的意愿进行 ...

老板现在是不表达自己的意愿，要让我去想去做，他只管看

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发表于 2015-12-17 10:07:16 |只看该作者

需要说明的是，用于调整工资、发放奖金的考核在考核指标等方面和用于人才发展（优胜劣汰）的考核是有区别的，当然，可以有一套完整的考核制度将上述方面囊括进来。如果单纯为了涨工资、发奖金，看绩效指标是否完成就行了，容易量化或评判，也容易让人信服。但是不管出于什么目的，要考核总要有尺度，有标准。
涉及到能力评价考核的事情就需要多个主体来参与了，最主要的是这事得把老板拉进来才行。把老板和分管领导都拉进来，评判的时候赋予他们的权重大一些。

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9楼

发表于 2015-12-17 10:52:58 |只看该作者

这样的事情我经历过，不妨谈下我自己的想法，不一定适用，因为每个公司都有自己的情况，最主要的区别在于老板的领导风格及企业文化。
第一步：同老板沟通，摸清老板的真实意思，也就是想换谁、降谁、调谁，沟通的方法自己想，有些老板点一下部门，有些老板谈事情，有些老板直接说（这样的少），自己悟一下。得出初步的结论。
第二步：制订考核评分规则（当然规则中将第一步的事要考虑进去），征求意见，要保证放出去能收回来，这也是很关键的一步，总之，圈定的规则，大的方面不能动，小的地方可以调整。
第三步：采取适当的方式，公平公开考评打分，如果达到预期设计目标，现场公布结果，如果达不到预期结果，考核需要提交领导研究，最后确定。这一步起到两个作用：一是将自已的撇出责任，第二、给大家公平公开考核的印象。
第四步：做的好的话，给自己加了分，给老板很好的印象；没做好的话，总结经验，等下次做好，因为毕竟你年纪青，一般老板会再给机会。

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朱彦同意。这是一个机会。发表于 2015-12-18 17:12 回复

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10楼

发表于 2015-12-17 12:08:37 |只看该作者 |楼主

lgdhs 发表于 2015-12-17 10:52
N1 S2 H) m$ W1 x' Y这样的事情我经历过，不妨谈下我自己的想法，不一定适用，因为每个公司都有自己的情况，最主要的区别 ...

学习了，我这老板从来不直接说。都是先试探，看你的领悟能力。觉得你能跟上他的想法，就说多给你说些。
现在是跟各部门领导沟通绩效指标，有部门人员就是认为考核没有意义，不考还好，越考越差啊。
不知道贵公司的考核指标是怎么制定的，考核的效果如何呢

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