【已总结】销售业绩增长，奖金却下降，如何是好？

常诚

& M+ A3 l" @4 [/ G' s4 }相信很多公司都有这样的情况：
某销售员在某公司任职销售员，主要销售功能性饮料。去年给予其的年度销售目标是完成120万元，应得奖金为2.4万元；实际上，该销售员完成了这个年度目标，也领取了相等的奖金。也就是说：该销售员去年的销售业绩达成了目标，拿到了相应的根据公司激励制度的回报，这销售员心里也非常高兴，准备在今年里再接再厉。
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公司考虑到市场以及公司运营实际情况，经过再三论证，认为公司销售员岗位的销售业绩必须保证40%增长，才能保证公司正常运营和微观利润。那么，在今年公司规定：公司给予其的销售目标为168万元，应得奖金为3.36万元。面对这样的年度目标，该销售员刚开始认为：销售目标增长，自己的回报也增长，没有什么意见，加上自己勇于挑战自己，对这样的目标也就认可了。但是实际上通过自己的努力到现在为止，今年即将结束，该销售员认为：工作目标不断增长，可是奖励的制度、奖励基数不变，导致工作鸭梨越来越大。在今年的工作中则表现出来这样那样的意见或者牢骚，认为公司把员工当作了赚钱机器，只知道增加工作鸭梨，不知道给员工增加或者变通激励方式。主要问题集中在一点：去年完成了销售目标，拿到了对应的奖金；可是今年完不成销售目标的话，那么相应地奖金也拿不到对应的数额，相反会下降。举例：今年完成120万元，和去年一样，占今年销售目标168万元的71%，对应的奖金则为：3.36万元×71%=2.35万元。与去年相比，少了500元。不要小看少这500元，实际上很多销售员认为是公司对员工的价值认可。如此一来，就出现了：销售业绩增长，奖金却下降的现象。
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) {/ j1 N& g7 |* P' o" P+ P现在，马上面临明年的销售目标，根据去年和今年的公司对销售目标的制定趋势来看，明年，该员工的销售目标会达到240万元左右，该员工就对销售业绩增长，奖金却下降的问题反馈给直线领导和公司，要求处理。

试问：
如何解决销售业绩增长与奖金下降的矛盾？
  E* o3 P0 X4 T' W9 X（总结见53、54楼）

小妮子--Grace

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二、关于主题的回顾
      ，压力比较大呀~~
! O9 R( O# F3 |  e3 H1、分析
7 v9 @- J: P% L8 T$ M     先说一个与绩效关系比较大的问题，绩效目标的设置，在文中的体现为销量规划和销售收入目标，有筒子质疑销量目标的设置会过高，这里啰嗦一下关于销量规划：销量规划会考虑到空白市场的开发、传统市场的公布、产品结构的优化、薄弱市场的提升、新产品的推广、通路管理的强化、利基市场的开发、货物的流通周期和库存可容纳量等等因素，会通过市场调研评估分析、历史数据考察测算、股东大会、经营会议等等方式去确定，所以不要质疑他是否合理。大家知道年度预算一旦确定就很难变更了，而且在集团化公司、股份制公司等等企业要考虑到股东的利益，企业的利益，是不允许谁谁去更改或者说调整的，不展开了，说不完，额。。。
! l# R- @. p3 t: H$ O. G    现在的问题是：明年要同比去年增长40%的销量目标，你如何去保证员工的收入在达成目标的同时同比增长一定的比例，在完成去年同期目标的同时收入不下降，而且要保证组织的目标实现？如果区域团队完成了与去年同期持平的销量就拿到了与去年同期相同的工资，那么对于更高的有挑战性的销量，员工不会当做任务去完成，而是当做激励去完成。什么意思？就是说你不强制去完成任务，那么重视这个目标的员工会比较努力，觉得这个激励就算跳起来完成也有够不着的员工，就不会积极去促成目标的达成。什么后果？组织目标不能如期达成。但是，同时，如果只有当大区团队完成了今年的目标的情况下才能拿到与去年完成目标相同的激励时，什么后果？大区团队完成了销量目标的90%，同比去年增长了25%，但是奖金却是去年的90%，努力可能比去年大。但是这个分析是有一个前提的：员工的绩效奖金直接与销量完成率挂钩。
: t8 k* d) S& K$ X9 Z; ^2 N     下面从销售人员的薪资结构和其工作对销量和利润的影响两个方面来具体聊一聊：
     A   销售人员的薪资结构
          销售人员的薪资一般为基本工资+绩效奖金+补贴+特殊激励。快消行业营销管理人员的基本工资占工资的30%左右不超过50%，绩效奖金占工资的70%左右，业务人员的绩效奖金占工资的比例一般不高于50%。特殊激励是指根据奖金提成、排名激励、团队激励等基于支撑阶段性目标的达成而设置的一些特别激励项目。
          那么，这里基本工资和补贴是固定部分，变动部分即为绩效奖金和特殊激励两块。
! _* G4 }! O  b- l+ |1 h. ?     B   销售人员的工作对销量利润的影响
+ F# Q- I; G, F! I          区域市场的情况也是复杂各不相同，和运作模式有关，比如说区域办事处模式，经销商运营模式、KA终端模式、夜场模式，在这其中营销人员能够发挥的作用是各不相同的。同时根据市场成熟程度的不同、市场较成熟的，那么微观运营、日常的维护、产品结构的提升会作为工作重点，对于新开拓的市场，渠道建设、产品进店、空白点开发等会作为重点。而针对经销商运作模式，那么区域销售管理人员更多的是嫁接和影响技能会作为核心能力，如何将现有公司的运作模式嫁接给经销商，影响其为了客户与区域共同的目标去达成，帮助其打造核心营销团队，然而，通常经销商与组织之间是存在博弈关系的。
        但是总体来说，营销管理人员是通过培养营销团队、制定区域市场的营销策略、渠道建设和微观运营推进等措施来直接作用于销量和利润的。他的绩效直接影响组织的绩效。而营销业务人员是负责营销政策的执行，由于快消行业（酒水饮料）一般是采用的无遗漏拜访和地毯式的铺货的形式推进，那么营销策略就显得非常的关键，同时铺货是否成功是和业务员的执行情况紧密相关的，那么也可以说，销售业务员的执行情况决定了他所负责线路或者定格的销量情况。因此针对销售业务人员的考核重点在于执行情况。

2、解决办法
( ]# |. c1 z% [# _6 u/ p0 M4 O+ Q     上面楼层的筒子很多提到了绩效考核指标如何设计~~想法都不错~~嘿嘿，感谢大家的分享~~
     下面就从2方面大致探讨一下想法吧：
# @9 o) U) C7 \      1、绩效奖金
. e. C8 J6 X3 X; {- I) Y/ S           考核的原则是“增加员工的工作压力但是不要增加员工的心里压力”很多人会觉得这句话矛盾哈，就看你怎么体会了哈~~
           对于营销管理人员：营销管理人员的考核指标直接与销量和利润挂钩，那么这个数据就应该占60%左右的比例，其次过程性推进也很重要，那么根据市场推进的过程选取关键性考核指标，考核指标的权重不应该超过40%，当然还有一些控制性指标比如危机公关，其他为了避免库存太大、或者降低生产工厂一个管理规定和原则，一旦触犯了采用直接罚款的形式，这是必须做好的事情。当然现在也有一些新提法，比如价值贡献指标，呵呵不展开，说了这么多，还是没有解决题目中说的矛盾，如何既要保证达到同期的目标的同时绩效奖金不下滑。首先是调整绩效奖金基数，当然这个比例肯定不会接近40%的增长，最多也就是20%封顶，但是只要你有增长，员工心理就会舒坦；其次，根据同期销量增长率设定激励系数，比如说，经过达成，某区域营销管理人员考核分=销量完成率*30%+利润完成率*30%+过程性考核得分=90%（其中销量同比增长25%，利润同比增长10%），那如果是以销量和利润增长的加权来作为激励系数评判的依据，例如：R=销量增长率*50%+利润增长率*50%（增长率需要设置封顶线，对于解亏的市场，和基数比较小的市场增长率可能达到一点多个点）,当0<R≤20%，那么激励系数为1，当20%<R≤40%，激励系数为1.1，当20%<R≤40%，激励系数为1.2.....以此类推，但是这个必须考虑累计的情况，如果连续三个月销量目标未实现，这个可能根据指定的绩效淘汰基准线已经被淘汰了，这是一种方式。还有一种方式利润分享的方式，当销量目标的完成率为100%以下，同比去年是增长的时候，可以按照利润额提成的形式进行分享增长部分的利润，但是这个分享部分是不能超过达成所获得的激励的。同时也要考虑到季度和半年的累计目标达成情况。“增加员工的工作压力但是不要增加员工的心里压力”这里必须结合绩效辅导来做，帮助员工了解自己目前是一个什么绩效，通过哪些形式达成这些绩效。还可以考虑绩效结果与任职资格评估相结合来综合评估。只能谈谈一些思路没有绝对的正确策略~~
0 G" w$ Y- M6 B0 _; c3 y           对于营销业务人员：销售业务员的执行情况决定了他所负责线路或者定格的销量情况。因此对营销人员的考核一定要注重过程性考核比如终端店开发，生动化布置、客情，无遗漏拜访等，做好了这些不愁销量不增长，呵呵。但是如果业务员的考核不与区域的销量挂钩，那么团队的目标很难达成，如果与销量和利润挂钩，那么会增加区域营销管理人员的心里压力，这其中就存在博弈。尽管如此，一般企业还是会选择采用二次分配的形式再分配员工的绩效，简单来说，如果业务员的考核指标仅为过程性指标是空白点开发率（20%），铺货率（40%）、生动化布置完成率（20%），经过核算该员工的考核分为1.2分，但是区域整体的完成率90%，那么根据1.2/区域过程性考核平均分*区域完成率即为二次得分，员工的考核分肯定会低于1.2分的，这里二次分配是根据销量完成率的情况，同时也可以理解为区域团队绩效奖金的提取，那么区域绩效奖金的提取方式表较多，例如销量完成率+过程性指标完成率，销售收入完成率，总销量完成情况+高端产品或者区域重点推进产品完成情况....形式，这个可以根据测算，选择对员工有利的方式，每个市场情况不同。现在仍然存在一个问题，那就是如何保证销量和利润同比增长的，员工工资不下降，建议设置保底团队奖金提取比例，例如区域目标达成情况同比增长但是未达成的情况可以设置90%的最低保障，当然未完成就按照考核的比例提取等等方式。。。
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2、特殊激励
     根据阶段性目标设置奖金提成，提成的形式可参考碧云老师提出的分阶段提取的形式，也可以是针对目标的提取形式，可以设置排名激励，为了促进组织氛围的提升，也可以设置团队销量竞赛奖，还可以设置组织内部建设奖，总之基于你的目标达成去设置一些方式，围绕着激励的目标进行。在达成目标的同时，提升员工收入。将特殊激励作为常规化的手段，但是又根据不同的阶段重点调整方式和手段。（越写越多、、、、）

( F7 `5 U9 F( t" n) _2 E就到这里吧，希望对大家有所启发性

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小妮子--Grace

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       感谢大家的分享，鉴于楼上有部分筒子说对于快消行业不了解，不知道怎么参与这个话题，那么在这里妮子就简单胡诌一下的关于快消行业的一些情况：

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一、快消品行业的特点

      快消品行业的发展已经日臻成熟，无论是从品牌的经营，还是营销方式的革新。主要体现在渠道的变化、市场的变化、产品的更新换代，同时，与其利益相关的人员配备和利润分享方式也在变化。

1、 渠道的变化

     多层级分销渠道。在20c80y，在经济体制由计划经济体制向市场经济体制转型的时候，商品的流通渠道比较简单，主要以分销的形式为主，分销层级较多。

     扁平化渠道策略。（目前一般企业的操作渠道）随着生产技术的革新、生产力的发展，物资资源充足，市场竞争加剧。多层级的渠道已经满足不了需求。取而代之的是渠道扁平化策略（渠道扁平化：以企业的利润化最大化为目标，根据企业自身的条件，结合现代化的管理方法和高科技技术，最大限度地使企业直接服务于消费者，减少销售层级的渠道）。原有的代理商被分销商所代替，商品到消费者手中的层级不超过3级。随之而来的是，对分销商、二批商、终端、KA管理的加强，成为企业渠道管理的关键点。（KA：指大型卖场，如家乐福等，KA终端投放成本相对较高，属于完全竞争市场，在行业流行一句话“做卖场是找死，不做卖场是等死”）

    新渠道的发展。

     A 物流一体化

     随着现代渠道的蓬勃发展，快消品制造企业将更多地选择与物流配送商进行合作。依托经销商当地经营产品多样化的优势寻求更加便利经济的进场方式。商超配送一直被视为企业最头疼的物流业务之一，业务内容繁琐而且单位成本高。但是随着第三方物流的兴起，快消品开始开始使用第三方物流做“最后一公里的配送”。

     B 网络营销

     随着企业对快消品知识营销策略、品牌网络广告、网络活动营销、植入式营销、快消品新闻事件营销、快消品网络论坛推广、网络博客营销、快消品FEA网络整合营销的不断探索，未来网络营销将会成为快消品行业的主营销模式之一。蒙牛、可口可乐、百事可乐、娃哈哈、伊利、康师傅等快消企业每年在网络营销上都投入了相当大的力量，网络营销作为一种新营销策略并进入快消业的整个市场计划。

2、 市场的变化

   可以说，一个快速消费品品牌的持久发展力是以不断创新为支点与动力的，既是产品品类的创新，更是营销策略和手段的创新。借用赢道营销顾问机构的分析，从行业与市场层面看，已经形成了这样三大特点：

（一）竞争激烈程度增加

      快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、发展速度较快的一个行业。由于快速消费品市场庞大，消费群体广泛，快速消费品行业进入壁垒普遍较低，行业内竞争对手的数量较多，相互之间竞争激烈。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的；而客户需求的多样性，造成产品的多样性、周期短、定制化等特点，也造成了快速消费品企业推出新品的速度快得惊人，新产品、新概念、新口味，让人看了眼花缭乱。

快速消费品行业进入门槛低、成本费用低，而资金回收较快，因此造成了该市场上产品如过江之鲫，厂家数量众多，且分别占领一定的市场份额，因此市场竞争异常激烈。但各品类市场中的知名品牌却并不多，但大多中小型快消品厂家也能够在某个区域获得一席生存之地。

（二）市场巨大，增长迅速

       在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。全球领先的市场研究公司AC尼尔森(AC Nielsen)发布的2005年《放眼中国市场》报告显示：2004年，中国快速消费品市场整体增长了7%，30个主要品类中有20个呈正增长，其中10个品类的增长率达到两位数。而一直到2009年，包括饮料、酒、休闲食品等多个细分市场都保持了较好的增长，以果醋饮料为例，据中投顾问的研究显示，果醋饮料有望维持每年数倍的高速增长。至2010年，国内果醋市场规模有望达到20亿，2012年市场规模有望突破50亿。

（三）快速消费品行业走势

       根据多年来相关机构的跟踪监测及市场观察，快消品市场的品牌集中度逐年提高、畅销品牌优势逐步扩大的发展态势。比如早在2006年CTR市场研究 Consumer Panel 就对全国85个城市（县级市以上城市居民）的快速消费品（以下简称FMCG）60多个品类进行连续监测表明，FMCG在市场集中度上发生很大变化，虽然很多品类集中度仍然不高，但普遍呈现出变高的趋势，尤其方便面、牛奶、洗发水和电池等品类基本进入半垄断阶段。

        而在价格方面，虽然在不少品类上发生价格战或推出高档产品，但FMCG平均价格总体上比较平稳，在不同的细分品类上的表现却有着很大的差异。

即使在2006—2008年间部分城市的品牌集中度发生了一些变化，比如食品、饮料和日用品市场品牌集中度普遍下降，市场竞争加剧，一些知名品牌的龙头地位受到挑战，包括保鲜盒、电动牙刷、肉制品、豆制品、白酒、乳酸菌饮料等品类市场中，原来的龙头品牌已经发生变更，或者即使未变更，但其市场份额已发生明显的降幅，一些新生势力闯入市场。不过整体来讲，各行业的品牌集中度将进一步加强，“穷者越穷、富者越富”的“马太效应”只会加剧，一些中小品牌需要抓紧目前的洗牌和竞争机会，脱颖而出还是可能的。

以上是赢道营销顾问机构的分析的分析。

3、 产品的变化

       快速消费品（FMCG）是目前市场上竞争激烈的产品。 像牛奶、葡萄酒、白酒、啤酒、食用油、香烟、方便面、饮料、饼干、小食品、洗化用品、妇女卫生用品、纸品、婴儿用品、洗涤用品、消毒剂、杀虫剂等都可以归属于快消品的范畴。按照消费群体广泛程度的不同，快消品又有大众快消品和分众快消品的区分。相对于耐用消费品、地产和健康护理等行业的产品来说，FMCG是一个独特的、相对完整和富有特征的领域，它的营销、通路、广告和公关都呈现出不同的特色。啤酒饮料一般属于大众消费品范畴。

       产品品牌价值。根据劳动价值理论:品牌价值是品牌客户、渠道成员和母公司等方面采取的一系列联合行动，能使该品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利益，还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更特殊的优势。在快消行业品牌价值是对产品竞争力的直接评判。例如，2010年根据福布斯榜，茅台的品牌价值是214.3亿，五粮液的品牌价值是88.1亿，泸州老窖的品牌价值是73.8亿。评判品牌价值一般是通过评估其市场占有能力、市场创新能力、市场发展能力等方面，因此，市场占有率、创新、发展潜力成为了企业关注的重点。

       产品营销特征。由产品属性的特殊决定了产品营销模式的特殊化。快速消费品属于冲动性购买产品，产品的外观/包装、广告、促销、价格、售点生动化等对销售起着重要作用。因此，快速消费品营销有三个基本特点，即：便利性，消费者可以习惯性的就近购买；视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响；品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性！

　　与上述基本特征相对应，大众快速消费品营销有如下五个独特属性：销售周期，产品周转周期短；通路特点，进入市场的通路短而宽；市场生动化，生动化要求高，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动对产品销售很重要；通路模式，一般为分公司或办事处下的经销商体制，常在分公司所辖区域设立库房；售后服务，重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理上。售后服务不及时很容易造成公关危机。

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对人员配备和利润的影响：

1、 对人员配备的影响

       产品主要有研发、生产、销售环节，那么人员配备也主要是在研发、生产、销售这三个流程上面。研发和生产通常是在工厂，在工厂环节营销人员占的比例最少，生产工人和运营人员占的比例较大，不细说了。

在销售流程上，企业通常会成立独立的营销中心/公司/区域办事处等，销售人员和职能支持人员通常是营销公司的主力军。由于快消行业公司经营主要是面向消费者，那么在对市场的细分上主要考虑地点/区域的集成，即为按照地域划分营销团队，那么既然是营销团队，那么就会出现“狼群领导和狼”，根据企业规模、地域范围、销量规模来进行人员编制的配置。暂且简单的描述为营销管理人员和营销业务人员两类吧。

对于不同岗位人员的要求肯定是不同的。营销管理人员更多的承担的是整个销售区域范围内的管理职责，比如负责大区团队建设、大客户经销商二批渠道的建设、业务规划管理与决策、市场的微观运营推进等等。营销业务人员主要是根据已制定的市场推进制度去执行。

2、 对利润的影响

       正因为快消行业的特殊性，那么营销利润的因素就不会简单的是产品销售额、组织费用（人工成本、福利、保险、管理费用等），还有市场的投放费用、广告费用、渠道投放的费用等等。

那么要提高企业利润，如果只是节约费用投入，那么势必会造成市场份萎缩，慢慢的销量也会下降。那么要使企业的利润增加，只能通过适当的投入，多卖利润高的产品，让产出大于投入。那么，“多卖利润高的产品”什么概念？既要有量，就是市场份额，同时，必须调整产品结构，卖利润高的产品。

3、 人员对企业经营的影响

       分别从营销管理人员和营销业务人员两类浅谈一下对企业经营的影响。从现有企业对于这两类岗位的职责要求来说，营销管理人员更多的承担的是整个销售区域范围内的管理职责，比如负责大区团队建设、大客户经销商二批渠道的建设、业务规划管理与决策、市场的微观运营推进等等。营销业务人员主要是根据已制定的市场推进制度去执行。那么，市场规划和策略、团队人员能力直接影响到这个细分市场的经营。销量规模当然和人的努力密不可分，但是销量完成的好不一定是人的努力，有很多市场因素在里面。销售业务人员只是根据现有的政策和方案去执行，那么他对销量的影响并不负直接的责任。当然不能否认他们的努力。

用了大量的篇幅终于介绍第一部分的情况，不知道楼上说不了解行业的筒子能不能看明白。

      占个楼，今天写不完了，明天接着关于常诚老师的问题回答。

山村牧童

是否是绩效考核的制表系数出现不符合实际的情况呢？

hr163mail

其实，不能简单的看业绩完成额度的。

3 z7 x% v9 ~5 I+ d, C3 D6 N: ~这个跟行业特点有关。 有的行业，每年的业绩都是主要从新客户来的。那今年的120万和明年的120万可以说基本是一样的。但有的行业，是累积的。 也就是，今年完成120万，和明年的120万，付出的努力差很多。甚至许多行业，如果今年和去年持平的话，几乎可以说业务员今年没怎么努力。当然，即使这样的行业，也有个饱和期。也就是达到一定量，就不会那么快增长了。但这个就要看行业的成熟度了。

! }7 i( Y% _* Q7 M* `0 R另外，需要说明的是，在充分竞争的行业，只要市场盘子够大，一家只不过占个百分之十几，其实依然有很大的增长潜力，即使行业成熟期。

一一四

哈哈哈，楼上的说的都不错，可以借鉴，参考
& t$ D2 {$ a. A$ s  q" ?

暂居浅潭

看着大家的说法有点头大 新人 不懂

于嫣然

记得以前公司的年度销售计划只制定部门总计划。销售员每月的销售任务是定额，完成定额给予1.5%的提成；超过定额的50%按2%计算；超的越多，点数越大。而且如果连续三个月均超定额的50%以上有额外奖励。当然完不成定额本月只拿基本工资。个人认为这个方法还不错。

飞翔2000

提成指标可以变，但是不能降，只能升，不变也可以，如果产生激励作用，还是采取分段提成的方式，完成去年的提成不变，超出部份增加提成0.5%都可以，这样才能调动销售人员更大的积极性，浅见，谢谢！

kelly19811010

在设置的时候要考虑这个因素，