[培训管理] 培训5大“杀手”你知道几个？

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培训不支持老板，所以老板才会不支持培训。以终为始，才能促进企业绩效改善。

1 n! u4 l2 t  L' Z6 Q$ P新年开篇，各企业的各部门都在忙着制订规划，人力资源部门也不例外。在最近的一次HR俱乐部的聚会上，大家热烈讨论的话题就是培训。

培训计划到底应该如何做？为什么培训会无效，难道这件事真的是鸡肋吗？当然不是。举目望去，可以看到，各个企业都在谈培训体系建设，大家找工作时也很关注这个企业是否有培训。看来，不是培训错了，也许是我们的方法错了……今天，就一起寻寻解决之道吧。

7 u: k7 r6 @' H0 b: V计划做错了？
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A公司的培训计划在做2012年的总结时惊讶地发现，公司在2012年的实际培训项目与年初制订的培训计划相去甚远，变化比例甚至达70%-80%！真真是计划不如变化快。如此看来，制订计划是做无用功了。
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可眼看又要制订2013年的计划了，到底应该如何做呢？这真让他困惑。

, }2 }6 G3 O/ p8 l# L通过仔细询问，笔者了解到，A公司的培训计划是在公司大规划形成之前就已经做好的，制订计划之前进行了调研，收集了部门经理及员工的培训需求。

% b5 r7 R1 A/ K1 {. W; n! e其实问题就出现在这里。
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; K8 A1 X5 ~7 Y' `9 V培训是为了解决什么问题？当然是解决公司的问题。也就是说，对培训而言，真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下，自己制订一套培训计划，自然就偏离了培训的真正目标。

5 u5 ?3 X* }9 J( G5 g2 h2 d但在现实工作中，HR培训负责人往往更关注部门及员工本身，而忽略了真正的主体。
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! G/ j/ E6 P8 ~( ~所以，必须强调的是，我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如，A公司的业务战略是加强内部管控能力，提升客户服务水平，从管理中要效益，而其培训却是针对于客户拓展类的培训，这就与企业的战略本身不匹配，此时只能有两种结果：一是培训计划发生变化；二是按原计划实施，但效果不好，因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。

6 u" J+ T0 I& f, ?  C' g# K0 |解决之道1：培训计划要在公司规划形成之后再做，了解企业的发展及问题更关键。
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培训经理是专岗吗？
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B公司的培训经理是在2011年从行政部门转到人力资源部的。当时公司之所以这样安排，主要原因是她在行政岗位上已经工作多年，自己希望未来在企业中有所发展，能纵揽公司的各个岗位。而培训岗位看上去专业性不强，且门槛较低，是不错的试验点。
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1 ]5 V. K* |1 k/ q# n, C这位经理转岗到人力资源部负责培训，第一项重要工作就是制订2012年的培训计划。她采取的做法是，从培训公司及网上下载很多课程名称，让各部门及员工进行勾画，将结果按从多到少进行排序，从而做出了企业的年度培训计划。
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原来做培训工作这么简单，比行政工作容易多了，凭什么培训经理的薪酬要比行政经理高？这位经理颇有些愤愤不平。
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3 E! T( o! q0 S* X, u但是，她没有仔细考虑过自己所制订的培训计划是否合理。在这份计划中，英语口语培训被列在了第一位，因为员工选择这一项的居多。可她所在的公司并没有海外上市或将业务拓展至海外，亦或与外资合资的计划。而且，公司对培训的定位也并非福利项目。这意味着，这份计划并没有考虑到如何解决公司的问题。

8 e7 _& @6 m, i# u4 i) N! G( a在经过与专业人员交流后，这位经理参加了培训经理的专业培训。学习之后，她感慨地说，原来培训经理是个专业性极强的岗位呀，学后才知道自己就是个小学生。
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解决之道2：培训经理是专业的岗位，不专业的培训经理给企业带来的是灾难。
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/ _( \3 Y, x0 J* h8 [( T什么是真正的需求？
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" `% f: I% s9 L- |& BC公司的培训经理找到培训机构，要求找一个可以讲员工活动设计的老师，于是培训机构找到了笔者。当听说这个需求的时候，笔者首先问的是：这个培训是给谁做的？解决什么问题？
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经沟通得知，培训对象是C企业分公司的所有人力资源从业者。但想由此解决的问题令人吃惊。原来，这个公司外派的干部在外地不太稳定。高管认为，其原因是人力资源部门没在当地给大家组织活动，希望通过培训来解决。但实际上，他们并没有真正去了解过这些外派干部不能安心在外的真正原因。
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在笔者的提议下，C公司的培训经理做了一个相关调研，才了解到问题所在：一是外派干部担心时间长了自己在总部没了位置，无法回来；二是部分外派干部的孩子正处于上学期，需要照顾；三是这些外派干部都处于上有老、下有小的年龄，老人和孩子都需要陪伴……

3 O# w0 V! E( Y) [: T由此可见，这些问题并非人力资源部门通过活动策划能够完全解决的，也就是说，这与培训并不相关。但培训经理往往是听喝干活，领导一下令，便不假思索立马就干，效果当然未必好。
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笔者建议，C公司的培训经理将调研结果告诉决策层，无需做培训，而是该从公司的制度层面解决外派干部的问题。遗憾的是，这个培训最终照做不误，只是换了个讲课者。
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解决之道3：培训需求诊断很重要，否则治标不治本。

现场效果多重要？

. H7 S1 q; T! @! B* ?9 F3 ~- ]D公司的培训可以称为一场德云社表演，老师讲课时运用的就是段子、乐子、包袱……培训现场轻松诙谐，培训经理笑逐颜开。但在现场的笔者却颇感汗颜。无疑，这个培训师具有很好的演讲及表达技巧，但几乎没有提供实质的培训内容，令人不禁想起一句话：培训其实也是娱乐圈。
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D公司的培训经理很坦诚，他认为，这个老师就是培训界的方清平（相声界新秀），讲课很幽默，课后一想，的确没学到什么，但课堂气氛好，学员的评估分数高呀。
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/ l7 \7 N. S# \这实在让人无语，如果真是这样，那为什么不找一个真正的相声演员来讲课呢？培训经理的职责是什么？逗闷子吗？企业花培训费就是为了博得员工一笑吗？

  i# u+ |* Y2 w( a0 s+ Z是的，培训的现场效果很重要。但是，时刻要牢记培训的真正目的，那就是：提升员工能力、解决企业问题、达成企业目标。

解决之道4：培训的效果评估，应该着重于改善员工能力，而非现场效果。
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" G7 a: k' K/ s( p, d' I  Q培训怎样才有效？

1 K) V) q$ f! |" LE公司的培训经理在做年度总结时很头疼，因为领导要求不仅要评估学员的感受，更要看到这些培训对于企业发展到底起到了哪些作用？同时，公司的内控部门也参与年度各模块工作的评估，他们抽选了一些接受过培训的员工，了解其对于培训内容的理解。可当这些员工被问到培训对工作改善带来的价值时，几乎都回答不上来。他们对培训的印象尚且模糊，完全谈不到应用层面。

. p/ D1 }2 F# q, V+ N" Z于是，内控部提交报告至公司决策层，建议在公司资金紧张的情况下，可以削减培训费用，而这则意味着培训经理工作的无效……

# f5 x" ^( J& M5 E! O( W到底哪里出了问题？是公司太计较了，还是培训经理的工作真的没做到位呢？
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) ~$ L9 M% ^/ q' i培训行业有一段经典之语：培训前激动、培训中感动、培训后不动。这里面最重的是第三句。如何让培训后动起来？如何让培训真正产生价值？关键在于运用。当培训结束后，要给受训人员留课后作业，同时要求其将所学应用到工作中，对应用的结果要有跟踪及评估。只有这样，培训才有价值。
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当然，要想使培训有价值，仅仅做到这一点还不够。如果能真正达成培训的投资回报率的评估，是最好的。当然，做到这一点难度相对大，但无论如何，我们要知道哪些现在就可以行动，可以改善。不要伤害了给你资源的老板，不要抱怨。因为，通常情况下，是培训不支持老板，所以老板才会不支持培训。凡事要从自己的行为着手，以终为始，促进企业绩效改善，这才是你真正的价值。培训真的可以有效！
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解决之道5：培训后要有行动改善的跟踪，否则培训不能产生价值。