萧然绩效研讨会（讲义三）：企业如何推行绩效考核！

萧然1983

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问题三：企业推行绩效管理的问题点是什么？如何应对？

        如何在企业中推行绩效考核！

   我这边根据个人的经验总结出以下几点：

   1个关键，2个定位，3个支持，4项避免，9项准备！

1个关键：

企业推行绩效的首要问题是不能操之过急，不清楚企业现状，不做好前期准备，匆忙推行的话，失败就可预知了。所以第一个关键点，就是要学会拖延实施日期！

拖字诀的重要：熟悉工作，熟悉企业，熟悉老板，取得信任，规划工作！越急死的越快！

绩效工作中各项工作开展的时间安排；

1.建立培训体系：3-6个月（初步建立绩效培训课程）

2.建立内部沟通渠道和沟通体系；6-12个月；（初步建立绩效沟通体系）

3.工作流程梳理与岗位梳理；6-12个月；（初步建立绩效考核实施流程）

4.建立良好的企业公平文化；12-36个月；（初步建立绩效指标与结果沟通管理）

5.达成业绩目标与改善管理问题；6-24个月（初步建立以业绩为核心的工作重心）

6.公司员工奖惩的依据；6-12个月（初步建立奖惩依据）

7. 公司薪酬体系调整；6-36个月（初步建立绩效工资标准）

总结:建议经过6个月的准备期，才开始正式推行实施。

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2个定位

（一）绩效经理的在公司的个人定位：岗位管理权限与实际工作权限的不符！

企业中只有2类人：老板和打工仔！授予管理权限的打工仔就是管理人员，可其本质还是打工的。在加入企业的时候，一定要搞清楚，老板需要的是一个个人思路的执行者，还是一个协助管理的管理者！拍马屁可以，老板也有七情六欲，也喜欢听好话，这也是一种生存方式，可是你只会拍马屁不会做事，那你只能当个心腹，而不能走上高位！在私企工作，作为管理人员，千万要注意的就是避免官本位思想，因为有这个思想的只能是老板，如果部门负责人官本位思想严重的话，那么你的下属会选择离职，而且越是优秀的人员离职越快！企业毕竟不是政府部门，大家不会为这个私企的饭碗忍耐你这样一个极品的领导！而作为HR，最怕的就是把自己当成管理者，其实我们也只是个打工者，企业的管理者只有老板！

总结：绩效管理者不能太清高，不能官本位！

（二）绩效负责人在绩效工作中的 定位：我们不是全能工！我们不是炮灰！

人无完人，绩效负责人只是一个较为专业的HR从业者，而不是全能工，不可能事事皆同。人力资源在绩效考核中的作用： 咨询 、指导 、 组织 、执行 ；而不是全套工作的操作者！老板考核副总，副总考核经理，经理考核员工，HR追踪违规者！ HR负责协助开展工作！咱是服务部门是配合单位，这时候一定要定位好！避免做炮灰！

我们要强迫部门内部去沟通，去定指标，去签字审核，去改善流程， 规范管理人员的关键工作职责和流程！

强迫部门按时任务下达，随时进行任务进度把控，按时完成任务结果评核，让管理人员完成自己的岗位职责，推进部门工作！让部门让员工无法找理由，无法找借口！

总结：绩效管理者不能太怯懦，要坚持原则，该争的一定要争！

三个支持：

三个不支持

老板不支持（表面上的支持，急功近利思路）

管理层不支持（影响自己的权限，我的部门我做主思路）

员工不支持（影响自己的工资和现状，变好还是变坏，危机意识）

从企业分析入手！

在推行绩效管理时，我们首先要进行企业现状分析，一个是分析现有的管理问题，二是要分析在推行绩效管理过程中，会导致问题出现的相关因素。这就是我们所说的预见性！企业现状分析！企业文化？老板文化？组织意识？老板需要什么？管理人员需要什么？员工需要什么？管理问题在哪里？突出矛盾在哪里？

取得3个支持：1.老板支持/高层支持2.管理人员支持3.员工支持

四项避免

避免绩效流于形式，就要分析公司绩效推行的漏洞！
一般的问题主要集中在一下几个方面；
& r& F, M, O. q% m; }6 M' v- Q. B6 R（1）绩效工资设定问题；

绩效考核时绩效工资比重低或者与工资不挂钩，绩效考核考核和薪酬没有直接关系！
  I# P1 v9 s) m& T$ ~' w3 c7 A/ U（2）没监督没管理没分析；

绩效管理工作遵循的是PDCA方式，所以必须成立绩效管理团队，定期进行绩效管理实施的检查，问题分析，处理解决，改善等！绩效会议按期举行！
（3）不重视员工参与；

绩效管理和考核只是HR部门和管理人员的工作，员工只是被动接受，也容易造成绩效流于形式；
% ?8 R8 r% ?8 y2 Y8 Z1 Y（4）不重视绩效申诉系统；

什么是绩效申诉，就是绩效考核的矛盾点，是管理人员和员工的不协调部分！绩效考核的重心就是绩效评分，这样员工和上级主管发生矛盾时，无人处理，那么绩效工作就逐步被员工放弃了！

9项准备（从低到高）

1.  人员准备：

绩效团队建立，部门下属人员配合！

2.  工作流程准备：

绩效推行工作流程，绩效考核流程，各业务工作流程及数据流程；

3.  工作数据准备：

绩效考核相关数据的来源部门，提供人，确认人（数据审核人），使用人-（打分人员）！

4.  工作资料准备：

组织架构图，岗位配置图，部门说明书，岗位说明书，部门KPI指标表，岗位KPI指标表，企业年度战略指标；

5.  制度准备

薪酬管理制度（绩效工资，薪酬结构），绩效管理制度（奖金管理，奖惩管理）

6.  表格准备

各部门各岗位数据提报表（防止个性），各部门各岗位绩效考核表，

7.  工资准备/资金准备

工资结构调整，绩效工资发放的新增成本支出；

8.  组织准备：

岗位职责调整，组织人员变动，组织架构变动，老员工是否是包袱，不支持不配合不进步的人员处理准备；

9.  思想准备：

激励性管理还是处罚性管理！企业文化新导向，工作重心，工作流程，工作标准新规定；

总结:完成以上工作后，我们才能够初步保证绩效推行的成功率，及能够有效控制绩效工作的逐步实施，及在企业中取得有效作用！

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萧然1983

猫猫速度真快！感谢支持了！
- d& E: [, ?  y3 w 讲义版本，很多地方需要大家自行理解了！

都市放牧人

绩效管理是一个自上而下对公司目标层层分解、自下而上业绩层层推进的过程，所以推行的前提或关键点有两点，一是公司是否有清晰的目标，且目标能清晰描述（让员工明白方向在哪里，要做干什么），二是要实现这个目标，组织结构和人才储备是否到位（这些目标谁负责，有没有人能负责），这两个前提没有，考核必然是为考核而考核，最终流于形式。
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现实情况是，一是公司不会给你很长的时间去准备，大部份要求一个月或几个月建立全公司的考核体系；二是分工职责不明确，HR部门全部承担考核的责任，部门没有意识到考核应该是他们的主要责任。急于求成，分工不明，责任不清，这是现在大多数企业在推行绩效考核的问题，推行效果如何，可想而知。

lushunyou85

萧兄，对绩效的总结认识令人钦佩。选择适合企业的绩效模式也是相当重要！我觉得也应该是关键吧。

lushunyou85

组织准备中的措辞需要注意官本位思想，建议＂老员工＂、＂处理＂等词需要再斟酌其合理性和人性化。应该用发展的角度去思考。

萧然1983

lushunyou85 发表于 2013-5-23 13:55
组织准备中的措辞需要注意官本位思想，建议＂老员工＂、＂处理＂等词需要再斟酌其合理性和人性化。应该用发 ...

呵呵，这个是HR内部研讨时候的讲义，所以很多措辞自己内部可以谈，对公司对外就不能这么说了！

gaojunhui21

哈哈，我倒认为一个关健，应是做好基础。万太高楼平地起嘛，基础性的工作没做好，你拖也不是办法。

andy2012

非常实用，顶！

luolangzixun101

还有一个基础工作是 员工任职资格的评价，这个是做绩效的一个重要的基础工作。

忆思

很好，顶