[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）

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书稿进展：7月上旬通过出版社审稿，进入排版阶段。预计9-10月出版。敬请关注，欢迎交流localpm@sohu.com

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张明辉（灰灰）著《绩效管理演义--民营企业绩效管理推进实录》部分章节选登：
第一章        演义观和系统观
第一节        认识随时间而变
( U; n" C3 T+ X) y" J第二节        大一统与分而治之
) h5 S  Y$ A( N1 ^- L  S第三节        书评：国内绩效考核的代表性著作
第四节        回顾：我亲身经历的内部咨询项目
阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
& G4 o) t( f" j- m. O3 O9 q阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验
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第一章        演义观和系统观
2 `+ P1 E/ f+ a1 {$ }; [% x* J
2 l! M, X1 t5 ]$ T6 r* A第一节 认识随时间而变

. p( \& @) f7 u9 A, J  S3 B文王拘而演周易--。
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从1919年开始，民主和科学作为两面旗帜进入中国社会。西方的思想开始渗透到中国社会的每一个角落。
从1978年开始，中国的改革开放已经30多年了。在具体的管理制度中，中国企业的管理深深的打上了西方管理理论的烙印。而在人们的内心深处，思维也发生了很多变化。这种变化影响到人们对周边事物和人的认识。
西方的思维中，分类是一个重要的横向思维特点。比如，按能力和业绩两个维度，分为低低、高高、高低、低高四个象限，从而得出结论要区别对待这四类员工。
7 _# X* J  i) c2 v, o$ i随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。
2 ]9 j1 p1 |& S/ g8 I+ Q- Q, c以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，诸如联想等中国企业，逐步成为新的样板戏。操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。当环境变化出现新的问题时，不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。
近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，和改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里的人群的命运也随之兴衰荣辱。红极一时的，已然消失，曾经正确的，已被淘汰。曾经被抛弃的，又在费力寻找回来。
8 ]0 I. \% G! G2 ]# Q! h新儒家思想的抬头，新儒商的出现，使得周易这类古代书籍开始在新华书店热卖。周易代表了一种演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。它能说明什么情况下是合适的，什么情况却不合适。有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情。根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。
& Q- u5 E; d; _) J4 V# X# ~% \7 \5 }在这一点上，戴维。尤里其的观点更接近：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质”。
  n  s1 B  C, v' J( w周公其人史书有载：一年救乱，二年克殷、三年践奄、四年建侯卫，五年营成周，六年制礼乐，七年致政成王。
孔子非常推崇周公的易经思想,并对其进行了推广。史书认为孔子曾修诗书、定礼乐、序周易、著春秋。
! e* E: J* V2 `/ Z8 D周易的六十四卦，包含着很多闪光的思想，其中有三卦专门谈到与人力资源管理有关。蒙卦，说的是教育培训。小畜卦，说的是拥有普通民众的重要性。大畜卦，说的是人才选拔的重要性。
那么，周易中有哪些观点可以被绩效管理所吸收呢？
苕木匠在其专著《揭开帝王的秘籍—正读周易》一书中，提到了一个很重要的观点。每个卦画都是由其反卦经过由初至上的六个变化过程后形成的。

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卦画：他将这种模拟的对象分成了六个阶段，每爻就代表了其中的一个阶段，爻就是对这一阶段的总结。爻象：分别是这个人10岁、20岁、30岁、40岁、50岁、60岁时的相片，爻辞是对这个人六个年龄段的情况说明。
$ f! E2 m. l: k刻舟求剑这类寓言揭示了不懂事物已发展变化而仍静止的看问题。
所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从周易等书籍中汲取营养，建立起演义观是很重要的。
+ B+ W# A% X! U2 r( p' V3 Y在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。以2008年新劳动法实施为分水岭。在过去，咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。但是，到2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入是何其高的离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前面要抬高。
: G1 s$ C. a2 L( D3 P美国人司徒琳写的《南明史》很有意思。它写了明朝灭亡后十几年南明小朝廷的逃亡历史，就象企业生命周期的衰退期，仍然存在矛盾交织。贯穿始终的两个矛盾：一是皇帝选择的问题，二是文武的矛盾。
& Y3 g- i0 _$ a1 G7 p/ J+ E$ {它给我们的启发：
1、历史不会重复，但很类似；
% I4 w, Z4 _4 K4 Z2、朝廷的更替，与企业的发展有类似之处；
3、南明政权的历史，是一个朝廷被灭的最后过程，好比企业的衰退期；
4、两大主线：一是皇帝选举的问题，二是文武的矛盾；
  }3 d  U0 Q- c4 Q! k$ M& B5、个人面临着是否投降，何时投降的决定，充满风险和博弈。企业里也有政治，个人也有面临类似的处境，只是没那么极端；
2 E' n  h" M1 k0 p6、生产力与生产关系，是一对推动社会发展的矛盾。在朝廷里，做武将还是文官，做君子还是小人，都是对生存哲学的考验
7、企业里，职业经理的道路，围绕着生产力的促进，也伴随着生产关系的动荡。如何生存，发展，在变化中求的机会，历史能给我们很多启发。

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绩效管理演义—民营企业绩效管理推进实录
- i$ l, O! `3 w- b! Q
* M0 O4 r/ }& L' {9 k- E目录

& ~' Y# B) R2 R序：博采众长，自成一体
自序：绩效考核的十年生涯
& L( D& u6 a+ v4 P
  ~( Y( V/ y/ y$ x引子1 博士和民工的故事
- U, ?4 _! t: {+ A引子2 绩效管理的水库模型
& u$ a3 M) z  L6 n- p
; {2 `, S2 N+ I1 p9 l3 O第一章        演义观和系统观
* V1 \6 ^5 @- z( m第一节        认识随时间而变
第二节        大一统与分而治之
第三节        书评：国内绩效考核的代表性著作
第四节        回顾：我亲身经历的内部咨询项目
阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
3 Y0 d0 P$ E( o& D阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验

7 _. y; C3 ?! U1 t% Q+ V第二章        整体绩效考核体系的点评
' g* |3 `+ U- c7 k4 Z第一节        整体考核体系的特点
& @3 N# F- f# b6 @* y% Y. V4 Z9 _第二节        整体考核体系的缺点
第三节        整体考核体系的优化：打补丁
7 J8 S+ K- t" ]" `0 `$ H, `
第三章        分类考核（绩效管理系统）
, O% F5 y' }9 W$ P5 g' C5 l第一节        分类考核的意义：十字路口
第二节        分类考核的困难：思维和业务
第三节        进攻和系统哲学
9 j5 h* }/ U( K9 K  s$ E4 X# D4 i
第四章        本地化绩效管理理论框架
& n0 x9 ]% Y/ P, z第一节        分类与系统集成
$ N& t" P( o, r3 [! u第二节        郎中模型
4 v  @8 s) h- k8 @第三节        六个子系统
2 g0 r. d$ [4 U2 W第四节        内部咨询
$ r/ C1 F# k$ P第五节        种玉米理论
第六节        本地化方法论的演进
阅读材料3：民营企业绩效管理推进的条件和限制
0 R4 E# H6 b0 }4 Y9 _阅读材料4：本地化绩效管理基本术语
  G9 ?" F7 ~4 O0 O) {" K( {
第五章        办事处的绩效问题
3 l: N$ a$ J8 r! V' }% D第一节        从代理到直销的转型
# c/ ?% l: i% v0 p6 M1 ?2 {3 n第二节        激励与考核方案的配套
第三节        咨询的过程
6 J( v: A; i8 N- c0 o0 l. u第四节        跟踪
) G, T; H) [$ j8 I' z* d
第六章        客服中心的绩效问题
第一节        轮流坐庄，考核会议引发的矛盾
第二节        六个子系统的设计
4 h3 o6 h' m2 \, W8 ~1 n第三节        项目进度和实施因素控制
! Q3 s# c% }- `$ V第四节        跟踪

* Z3 J' F8 G4 Y4 |) T第七章        外贸部的绩效问题
. p2 @- d; V: K& L第一节        工艺和单证，屡犯错误
6 V; R6 M$ L4 c0 V第二节        六个子系统的设计
6 G  p6 e9 T) w第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪
% j  U: P) b( `) [* u
第八章        生产车间的绩效问题
第一节        羽绒提炼的损失
第二节        六个子系统的设计
1 b2 h7 D# e# j第三节        项目进度和实施因素控制
! c* ^1 e! ?/ _7 ^1 o第四节        跟踪
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第九章        机修车间的绩效问题
第一节        计件工资引发的矛盾
第二节        六个子系统的设计
- A6 @  v& Z* ]" l  l* M: g& W第三节        项目进度和实施因素控制
# _. @% K1 I+ w( ]& @$ F% }  N# Y& V第四节        跟踪
' W% `+ I; M$ }7 B
  k8 y# s* p. K# m' S第十章        技术中心的绩效问题
4 h, Q" D7 w& @5 I4 ]第一节        项目经理跳槽引发的躁动
- U; L2 B% \0 _* e9 G9 W第二节        六个子系统的设计
; x& p' W! L8 Z2 v0 ^第三节        项目进度和实施因素控制
1 D# r4 ^" s- O; j1 K. U第四节        跟踪
+ n/ N3 }3 {* }( u- v
第十一章        质检中心的绩效问题
& q9 Q2 W% a0 Z5 o第一节        小样工集体流失
第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
) \! Z. a; B/ g8 _0 i第四节        跟踪

第十二章        研发中心的绩效问题
5 o) N, c. Y, v; V第一节        项目延误，郁闷的技术人员
第二节        量化考核与积分制的配套
第三节        跟踪

第十三章        工程技术中心的绩效问题
* W1 K. b& A! X2 J# q5 u1 e第一节        成熟业务的考核不适用新业务
第二节        量化考核与积分制的配套
第三节        跟踪

第十四章        供应链中心的绩效问题
$ m- W0 {7 T% |! s9 ?' Y$ j4 Y' K第一节        三个部门的扯皮
第二节        整体捆绑与拆分的思路
第三节        跟踪
# p2 H6 h# V3 V4 h5 U! K( I6 }
7 ]+ C% q5 O7 \- W第十五章        总结与展望
/ s# f; s( G: ^0 Y
1 ^+ G2 f3 B) g3 ?, X附录：
7 v$ C* Y( Y$ p& y/ X8 J- O  T1、        绩效游击队的故事
2、        绩效管理演义—某电源公司绩效管理实录
3、绩效管理文选

6 }3 u* t  v. m+ K% o参考文献
- k3 }7 x3 w( V* _% K- Q
后记
email:localpm@sohu.com

张明辉

自序：绩效考核的十年生涯
) R& \( Q" q9 z: b" }
十年前，我从浙大毕业。与许多同学一样，曾经想过去政府、高校、事业单位，最终选择了企业，不知不觉中开始了职业生涯。第一份工作是绩效考核，从此与之结下不解之缘。弹指一挥间，十年过去了。这十年的职业经历形成了这本书。
2002年春，进入电池公司（民营企业）。上班第一天的印象，记忆犹新：接电话、复印、做EXCEL表，迷迷糊糊一天，不适应，桌子上堆满了各类表格，也没收拾就下班了。这一天下来感觉头晕，情绪低落。次日，犹犹豫豫，还是去了办公室，发现桌子被收拾的很干净，表格都用回形针别好，分门别类放在一起。感动之余，学到了第一个经验，就是分类。
5 r6 `) n; s% z; w, p( \9 |期间两件事情影响很大：一是整理了绩效考核手册，包括文字制度、流程图、考核表。对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。二是有幸接触了翰威特的顾问式咨询项目，为今后的内部咨询项目打下了埋伏。
: A; g* R' |! i' {; s2002年秋，进入网通公司（国有企业）。有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等咨询公司做的项目，受益匪浅。
  Y% z" s4 c2 t! X2005年春，进入羽毛公司（家族企业）。碰到了很不同的具体环境和要求：由于几年未加薪，小样工出现了频繁离职，急需采取措施。经过和业务部门的沟通，了解了业务环节，提出了绒份合格率等KPI，有效的减少了离职率，增加了效率。对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
2006年秋，回到电池公司（民营上市公司）。开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。既对整体考核制度打补丁修订，局部优化；又根据业务部门的需求，针对客服、机修、研发等特定人群，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的尝试。期间对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。
2010年秋，进入节能公司（民营高科技公司）。同样碰到了针对销售、研发、工程技术、供应链的考核与激励问题。没有采取简单的整体考核的推行，还是根据业务部门的需求，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的推动。
至此，对绩效考核路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
本书正是基于这样一些认识，进行了编写。首先，我们对事物的认识随着时间而改变，没有一成不变的东西，对绩效考核要求正确的演义观。其次，我们要有辩证的思维，既有大一统也有分而治之，对绩效考核要求有整体考核与分类考核+系统集成的观念。再次，我们对整体绩效考核要求正确的认识，对它的优点和缺点能进行分析，进行优化。第四，我们将重点介绍分类、集成的方法，将考核、奖励、发展如何组合进行联结，提高到方法论的高度。最后，将逐一介绍方法论的具体运用，包括各类内部咨询项目如何推动。
9 _5 p. N" a6 e# B, h是为序。
/ @  O6 |" H0 [) e5 f( C) Z6 d张明辉
9 H6 q1 b7 N- s8 H6 n2011年5月于杭州
5 z. @' P7 W: t! S. S
email:localpm@sohu.com

danen5525

我是来支持的,谢谢分享啊

ddpcv

不错的~~! 感谢您提供

hhl210

很有启发的，谢谢分享！

可爱的波波

我是门外汉，得仔细拜读才行