[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）

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书稿进展：7月上旬通过出版社审稿，进入排版阶段。预计9-10月出版。敬请关注，欢迎交流localpm@sohu.com

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张明辉（灰灰）著《绩效管理演义--民营企业绩效管理推进实录》部分章节选登：
- z7 j0 |1 p) j, h2 B' `+ ^2 S# R第一章        演义观和系统观
第一节        认识随时间而变
6 S, r# [; \: n, }第二节        大一统与分而治之
第三节        书评：国内绩效考核的代表性著作
2 h$ F* `* X# d第四节        回顾：我亲身经历的内部咨询项目
; Y* Z7 K: Z# r* U* t2 u阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验

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第一章        演义观和系统观

第一节 认识随时间而变

文王拘而演周易--。

( [6 K6 H/ t+ w. q9 h( N从1919年开始，民主和科学作为两面旗帜进入中国社会。西方的思想开始渗透到中国社会的每一个角落。
从1978年开始，中国的改革开放已经30多年了。在具体的管理制度中，中国企业的管理深深的打上了西方管理理论的烙印。而在人们的内心深处，思维也发生了很多变化。这种变化影响到人们对周边事物和人的认识。
西方的思维中，分类是一个重要的横向思维特点。比如，按能力和业绩两个维度，分为低低、高高、高低、低高四个象限，从而得出结论要区别对待这四类员工。
# ~: _% Q) I3 Q  C* d随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。
以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，诸如联想等中国企业，逐步成为新的样板戏。操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。当环境变化出现新的问题时，不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。
近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，和改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里的人群的命运也随之兴衰荣辱。红极一时的，已然消失，曾经正确的，已被淘汰。曾经被抛弃的，又在费力寻找回来。
新儒家思想的抬头，新儒商的出现，使得周易这类古代书籍开始在新华书店热卖。周易代表了一种演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。它能说明什么情况下是合适的，什么情况却不合适。有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情。根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。
7 d: `: ?/ q. |- S在这一点上，戴维。尤里其的观点更接近：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质”。
  [4 }4 _+ x2 U* X# k0 q! c5 ~周公其人史书有载：一年救乱，二年克殷、三年践奄、四年建侯卫，五年营成周，六年制礼乐，七年致政成王。
孔子非常推崇周公的易经思想,并对其进行了推广。史书认为孔子曾修诗书、定礼乐、序周易、著春秋。
周易的六十四卦，包含着很多闪光的思想，其中有三卦专门谈到与人力资源管理有关。蒙卦，说的是教育培训。小畜卦，说的是拥有普通民众的重要性。大畜卦，说的是人才选拔的重要性。
9 S, V  Q9 e. h" I3 r那么，周易中有哪些观点可以被绩效管理所吸收呢？
( I$ z5 S# b; p$ ^& I9 y苕木匠在其专著《揭开帝王的秘籍—正读周易》一书中，提到了一个很重要的观点。每个卦画都是由其反卦经过由初至上的六个变化过程后形成的。
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卦画：他将这种模拟的对象分成了六个阶段，每爻就代表了其中的一个阶段，爻就是对这一阶段的总结。爻象：分别是这个人10岁、20岁、30岁、40岁、50岁、60岁时的相片，爻辞是对这个人六个年龄段的情况说明。
刻舟求剑这类寓言揭示了不懂事物已发展变化而仍静止的看问题。
所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从周易等书籍中汲取营养，建立起演义观是很重要的。
在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。以2008年新劳动法实施为分水岭。在过去，咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。但是，到2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入是何其高的离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前面要抬高。
美国人司徒琳写的《南明史》很有意思。它写了明朝灭亡后十几年南明小朝廷的逃亡历史，就象企业生命周期的衰退期，仍然存在矛盾交织。贯穿始终的两个矛盾：一是皇帝选择的问题，二是文武的矛盾。
它给我们的启发：
1、历史不会重复，但很类似；
7 }& C" Q1 A( ^2、朝廷的更替，与企业的发展有类似之处；
: h2 `5 O- v  t0 C& h0 r' k6 n3、南明政权的历史，是一个朝廷被灭的最后过程，好比企业的衰退期；
4、两大主线：一是皇帝选举的问题，二是文武的矛盾；
& c1 `: y$ }! E1 v: c5、个人面临着是否投降，何时投降的决定，充满风险和博弈。企业里也有政治，个人也有面临类似的处境，只是没那么极端；
; \% `# E4 ~. q6、生产力与生产关系，是一对推动社会发展的矛盾。在朝廷里，做武将还是文官，做君子还是小人，都是对生存哲学的考验
7、企业里，职业经理的道路，围绕着生产力的促进，也伴随着生产关系的动荡。如何生存，发展，在变化中求的机会，历史能给我们很多启发。
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绩效管理演义—民营企业绩效管理推进实录

0 [$ ~6 v+ t% ]. ?% N# `' S目录
  ^/ w* ?: i( N+ }& Y
" S2 L6 g1 u- K$ t* M序：博采众长，自成一体
1 u3 Z0 j; @5 t2 U自序：绩效考核的十年生涯
% C1 K! `- K1 U' q" n
1 X% J% e$ Z) }- I3 m+ \引子1 博士和民工的故事
! u' b+ J, G2 v- V引子2 绩效管理的水库模型

第一章        演义观和系统观
第一节        认识随时间而变
* u3 z5 g; o. K2 x5 s" v9 F第二节        大一统与分而治之
! K9 K: R9 X  a  i4 v4 Q* h9 ?第三节        书评：国内绩效考核的代表性著作
) c% g/ E1 H: v/ E6 I1 i第四节        回顾：我亲身经历的内部咨询项目
! c- I! J* H* m! m" ]3 m5 c阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验
( K& }6 i: y' e- X6 J
第二章        整体绩效考核体系的点评
/ V8 S! _6 C- N6 C第一节        整体考核体系的特点
( i; L) B! O* Y5 C- h9 _1 G0 H+ m' n( Y第二节        整体考核体系的缺点
% ]8 \+ M5 g) S2 V( n- h第三节        整体考核体系的优化：打补丁
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第三章        分类考核（绩效管理系统）
第一节        分类考核的意义：十字路口
( V3 u6 l* k2 A- L  K0 D第二节        分类考核的困难：思维和业务
& ^6 `! n+ m' j: v第三节        进攻和系统哲学

: V( j* h% T9 m# |4 c# F. R第四章        本地化绩效管理理论框架
第一节        分类与系统集成
第二节        郎中模型
第三节        六个子系统
第四节        内部咨询
第五节        种玉米理论
第六节        本地化方法论的演进
阅读材料3：民营企业绩效管理推进的条件和限制
阅读材料4：本地化绩效管理基本术语

7 @& J# e$ F+ r第五章        办事处的绩效问题
' }& y' c2 B  o3 p: @* G$ h第一节        从代理到直销的转型
& l# M4 K, I1 Q: z7 T# D) R" e/ Q第二节        激励与考核方案的配套
第三节        咨询的过程
( A' |9 k: o, m8 J9 ^3 r9 @第四节        跟踪

第六章        客服中心的绩效问题
第一节        轮流坐庄，考核会议引发的矛盾
6 q+ u) M# J* K第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪

第七章        外贸部的绩效问题
第一节        工艺和单证，屡犯错误
- M9 J4 E9 Y2 l- Y第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
1 o! G: Y  `, O4 B' k+ @+ B6 v第四节        跟踪
5 C% n/ N4 D  h! k, ^
: `5 U1 Y# u( _% E第八章        生产车间的绩效问题
  _3 v3 |  E( U! A% m3 _8 k第一节        羽绒提炼的损失
1 z9 l, G+ e. N+ j  E第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪

第九章        机修车间的绩效问题
第一节        计件工资引发的矛盾
第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
/ o) s7 j/ v1 p; C第四节        跟踪

第十章        技术中心的绩效问题
" `5 C/ x; z$ a( i" B第一节        项目经理跳槽引发的躁动
第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪

7 i' _! s& m4 x, a# }! N& z) X1 U- ]9 \第十一章        质检中心的绩效问题
; u; S7 J0 R9 S6 [9 P第一节        小样工集体流失
8 ?' _* u7 @  X1 g0 F- z4 O7 z第二节        六个子系统的设计
0 x( X7 }. d# c$ ?' {  ?第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪

3 A) w( d! t) p3 x第十二章        研发中心的绩效问题
第一节        项目延误，郁闷的技术人员
, q8 ^; Z' N' L4 g5 e第二节        量化考核与积分制的配套
" `0 w. w1 b' \第三节        跟踪

; D4 A/ h' q6 Z' U第十三章        工程技术中心的绩效问题
第一节        成熟业务的考核不适用新业务
第二节        量化考核与积分制的配套
6 T( U4 k. m% J- w$ g3 c5 w4 m3 D/ K第三节        跟踪

, I  T* p- D& i. \第十四章        供应链中心的绩效问题
% l2 }0 E0 I8 X' Z" Z第一节        三个部门的扯皮
" B' r) p" ^4 z! a5 r6 @  H% S第二节        整体捆绑与拆分的思路
' B7 F& X& L4 i1 O! s7 s" L第三节        跟踪
5 J$ I; q5 p! `% O0 M
8 q1 F2 b1 R4 A  d/ A第十五章        总结与展望

& v% Y$ U- I# L! O+ w附录：
7 p+ x/ i1 K  g# A: E1、        绩效游击队的故事
6 }) o. d* j7 e, ?" a: S2、        绩效管理演义—某电源公司绩效管理实录
* @* K& R/ A, p3、绩效管理文选

- a% H' g3 }7 H参考文献
7 E- E1 q* R0 Z; a
后记
email:localpm@sohu.com

张明辉

自序：绩效考核的十年生涯

十年前，我从浙大毕业。与许多同学一样，曾经想过去政府、高校、事业单位，最终选择了企业，不知不觉中开始了职业生涯。第一份工作是绩效考核，从此与之结下不解之缘。弹指一挥间，十年过去了。这十年的职业经历形成了这本书。
2002年春，进入电池公司（民营企业）。上班第一天的印象，记忆犹新：接电话、复印、做EXCEL表，迷迷糊糊一天，不适应，桌子上堆满了各类表格，也没收拾就下班了。这一天下来感觉头晕，情绪低落。次日，犹犹豫豫，还是去了办公室，发现桌子被收拾的很干净，表格都用回形针别好，分门别类放在一起。感动之余，学到了第一个经验，就是分类。
+ H. ^% ?8 R2 u3 i, M2 v期间两件事情影响很大：一是整理了绩效考核手册，包括文字制度、流程图、考核表。对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。二是有幸接触了翰威特的顾问式咨询项目，为今后的内部咨询项目打下了埋伏。
8 b. K) q- }( e, `  e4 _2002年秋，进入网通公司（国有企业）。有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等咨询公司做的项目，受益匪浅。
0 G( L4 S8 r* G& U2005年春，进入羽毛公司（家族企业）。碰到了很不同的具体环境和要求：由于几年未加薪，小样工出现了频繁离职，急需采取措施。经过和业务部门的沟通，了解了业务环节，提出了绒份合格率等KPI，有效的减少了离职率，增加了效率。对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
+ ?! t+ Q9 v: S: d! Q4 m2006年秋，回到电池公司（民营上市公司）。开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。既对整体考核制度打补丁修订，局部优化；又根据业务部门的需求，针对客服、机修、研发等特定人群，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的尝试。期间对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。
% w6 w0 t% O# R+ f2010年秋，进入节能公司（民营高科技公司）。同样碰到了针对销售、研发、工程技术、供应链的考核与激励问题。没有采取简单的整体考核的推行，还是根据业务部门的需求，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的推动。
( w1 N0 c1 N3 p0 d至此，对绩效考核路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
. W. c0 i9 }0 h6 ~( u! {" p. T本书正是基于这样一些认识，进行了编写。首先，我们对事物的认识随着时间而改变，没有一成不变的东西，对绩效考核要求正确的演义观。其次，我们要有辩证的思维，既有大一统也有分而治之，对绩效考核要求有整体考核与分类考核+系统集成的观念。再次，我们对整体绩效考核要求正确的认识，对它的优点和缺点能进行分析，进行优化。第四，我们将重点介绍分类、集成的方法，将考核、奖励、发展如何组合进行联结，提高到方法论的高度。最后，将逐一介绍方法论的具体运用，包括各类内部咨询项目如何推动。
是为序。
张明辉
2011年5月于杭州

email:localpm@sohu.com

danen5525

我是来支持的,谢谢分享啊

ddpcv

不错的~~! 感谢您提供

hhl210

很有启发的，谢谢分享！

可爱的波波

我是门外汉，得仔细拜读才行