[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）

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书稿进展：7月上旬通过出版社审稿，进入排版阶段。预计9-10月出版。敬请关注，欢迎交流localpm@sohu.com

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张明辉（灰灰）著《绩效管理演义--民营企业绩效管理推进实录》部分章节选登：
+ W9 |- [1 A5 E3 G$ F第一章        演义观和系统观
$ @5 n. B% k3 t# G7 Y第一节        认识随时间而变
: |& d( h9 ]5 v, t$ s第二节        大一统与分而治之
第三节        书评：国内绩效考核的代表性著作
第四节        回顾：我亲身经历的内部咨询项目
阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验
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第一章        演义观和系统观

第一节 认识随时间而变

文王拘而演周易--。
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从1919年开始，民主和科学作为两面旗帜进入中国社会。西方的思想开始渗透到中国社会的每一个角落。
& `; t6 V2 j) i+ X8 }# p从1978年开始，中国的改革开放已经30多年了。在具体的管理制度中，中国企业的管理深深的打上了西方管理理论的烙印。而在人们的内心深处，思维也发生了很多变化。这种变化影响到人们对周边事物和人的认识。
% Z5 p2 J. z4 G% w% x" M西方的思维中，分类是一个重要的横向思维特点。比如，按能力和业绩两个维度，分为低低、高高、高低、低高四个象限，从而得出结论要区别对待这四类员工。
3 |! A. u/ E* w  @' t随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。
4 q' I- Z; H! d  J& S; b& K以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，诸如联想等中国企业，逐步成为新的样板戏。操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。当环境变化出现新的问题时，不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。
% [' a( n6 u$ G: b近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，和改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里的人群的命运也随之兴衰荣辱。红极一时的，已然消失，曾经正确的，已被淘汰。曾经被抛弃的，又在费力寻找回来。
3 I$ ?7 `/ |9 L" i8 [新儒家思想的抬头，新儒商的出现，使得周易这类古代书籍开始在新华书店热卖。周易代表了一种演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。它能说明什么情况下是合适的，什么情况却不合适。有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情。根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。
9 z! |7 j  n# N8 U在这一点上，戴维。尤里其的观点更接近：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质”。
" `4 p2 y. t' }$ ?周公其人史书有载：一年救乱，二年克殷、三年践奄、四年建侯卫，五年营成周，六年制礼乐，七年致政成王。
孔子非常推崇周公的易经思想,并对其进行了推广。史书认为孔子曾修诗书、定礼乐、序周易、著春秋。
周易的六十四卦，包含着很多闪光的思想，其中有三卦专门谈到与人力资源管理有关。蒙卦，说的是教育培训。小畜卦，说的是拥有普通民众的重要性。大畜卦，说的是人才选拔的重要性。
- l+ z5 E7 \7 M8 X那么，周易中有哪些观点可以被绩效管理所吸收呢？
6 z: N5 j4 ~+ U6 e苕木匠在其专著《揭开帝王的秘籍—正读周易》一书中，提到了一个很重要的观点。每个卦画都是由其反卦经过由初至上的六个变化过程后形成的。
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卦画：他将这种模拟的对象分成了六个阶段，每爻就代表了其中的一个阶段，爻就是对这一阶段的总结。爻象：分别是这个人10岁、20岁、30岁、40岁、50岁、60岁时的相片，爻辞是对这个人六个年龄段的情况说明。
9 m4 ?4 H8 _/ b$ S  }, k, }刻舟求剑这类寓言揭示了不懂事物已发展变化而仍静止的看问题。
所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从周易等书籍中汲取营养，建立起演义观是很重要的。
在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。以2008年新劳动法实施为分水岭。在过去，咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。但是，到2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入是何其高的离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前面要抬高。
美国人司徒琳写的《南明史》很有意思。它写了明朝灭亡后十几年南明小朝廷的逃亡历史，就象企业生命周期的衰退期，仍然存在矛盾交织。贯穿始终的两个矛盾：一是皇帝选择的问题，二是文武的矛盾。
它给我们的启发：
1、历史不会重复，但很类似；
2、朝廷的更替，与企业的发展有类似之处；
0 V" D$ S2 o5 t) p3、南明政权的历史，是一个朝廷被灭的最后过程，好比企业的衰退期；
4、两大主线：一是皇帝选举的问题，二是文武的矛盾；
5、个人面临着是否投降，何时投降的决定，充满风险和博弈。企业里也有政治，个人也有面临类似的处境，只是没那么极端；
4 e* V1 k0 z: {4 C0 B2 R8 C! T. e3 X6、生产力与生产关系，是一对推动社会发展的矛盾。在朝廷里，做武将还是文官，做君子还是小人，都是对生存哲学的考验
; {* n7 n3 y& Y7、企业里，职业经理的道路，围绕着生产力的促进，也伴随着生产关系的动荡。如何生存，发展，在变化中求的机会，历史能给我们很多启发。

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绩效管理演义—民营企业绩效管理推进实录
) N& S9 U; f- V* T- R+ Y
' s' e; y) K0 ?7 f. w目录
8 L" _  X# A+ l4 r
序：博采众长，自成一体
$ u& T; y7 Q4 f  |' R0 K5 A" [自序：绩效考核的十年生涯
2 d9 j) s6 d  J; ]2 v) `% ?* H
8 p5 r! g% q+ M引子1 博士和民工的故事
引子2 绩效管理的水库模型
' h' H6 H! R. M/ y0 }
5 g) @: B6 ]4 q% g$ S6 z, w第一章        演义观和系统观
第一节        认识随时间而变
& q, s+ G* {( _8 W3 S' ~第二节        大一统与分而治之
第三节        书评：国内绩效考核的代表性著作
. ~( g$ n. R: X第四节        回顾：我亲身经历的内部咨询项目
阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
: z% d/ d" k5 s5 b阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验

0 n5 R4 w: o. D0 c9 I, ~第二章        整体绩效考核体系的点评
第一节        整体考核体系的特点
$ R$ g5 p" n7 f2 v+ ]第二节        整体考核体系的缺点
) j& y# G' b% N2 x: z, a& y第三节        整体考核体系的优化：打补丁
9 u( G9 [1 ]* g3 m% u9 V
第三章        分类考核（绩效管理系统）
8 D% }) m. c! G! c0 s8 h第一节        分类考核的意义：十字路口
/ K3 r8 t/ b; `* a第二节        分类考核的困难：思维和业务
' L1 b! W: e1 I第三节        进攻和系统哲学
( D9 j: o8 t3 |* }
第四章        本地化绩效管理理论框架
第一节        分类与系统集成
第二节        郎中模型
  @! Y0 r8 R7 Z6 t第三节        六个子系统
第四节        内部咨询
第五节        种玉米理论
- K) ^8 L5 m2 K( i( |+ I. T第六节        本地化方法论的演进
: R5 q, o& w7 w$ k% E阅读材料3：民营企业绩效管理推进的条件和限制
8 G, Y  D" M# s8 s1 G阅读材料4：本地化绩效管理基本术语

第五章        办事处的绩效问题
- V( E7 m6 P0 ~8 `2 b3 j+ @第一节        从代理到直销的转型
1 a- J' H" p  s第二节        激励与考核方案的配套
第三节        咨询的过程
第四节        跟踪
, P6 N& P/ _1 y1 ]/ k4 P. p. @/ R9 ^% j
第六章        客服中心的绩效问题
7 R2 B7 f4 W' M* g. c0 K/ p( Y第一节        轮流坐庄，考核会议引发的矛盾
! d# o- ]6 L% D3 N6 S, w. |第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪

- W8 U# U1 Q, G+ b3 F第七章        外贸部的绩效问题
& S; S4 x0 O- c第一节        工艺和单证，屡犯错误
; R3 b4 R( X6 c% J7 U* S2 h第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪
' M, ^, f4 k+ W+ a( t* u
) U/ T4 Z  W- Q- T$ X第八章        生产车间的绩效问题
第一节        羽绒提炼的损失
第二节        六个子系统的设计
, l6 @8 C* L" ^5 p# a! c第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪

+ [# B! o; |: j* f, I第九章        机修车间的绩效问题
1 E# y" o; A  G; p# }$ c) E第一节        计件工资引发的矛盾
第二节        六个子系统的设计
* U1 Y1 j( X8 l- F% A第三节        项目进度和实施因素控制
第四节        跟踪
4 |* H9 @4 b. H1 n' W
第十章        技术中心的绩效问题
' i: U! Z2 n4 k1 b* @+ |/ N6 ]第一节        项目经理跳槽引发的躁动
第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
: |! X" a$ a" C5 K; ]2 j第四节        跟踪

第十一章        质检中心的绩效问题
第一节        小样工集体流失
第二节        六个子系统的设计
第三节        项目进度和实施因素控制
+ w* W  Z- L% g第四节        跟踪

第十二章        研发中心的绩效问题
- }% l# o; U# w( ]第一节        项目延误，郁闷的技术人员
第二节        量化考核与积分制的配套
第三节        跟踪

7 c+ N4 E3 P, D+ t1 i. \; A第十三章        工程技术中心的绩效问题
9 E, v$ A$ M7 o0 V3 s8 R第一节        成熟业务的考核不适用新业务
* j  k/ z) x, h. D# l第二节        量化考核与积分制的配套
第三节        跟踪

第十四章        供应链中心的绩效问题
0 p) F0 U  V4 Y- L" Q8 Y9 v: c第一节        三个部门的扯皮
3 a/ J5 N* S; c: Z第二节        整体捆绑与拆分的思路
& o* l; s  O; h. ~- a! d第三节        跟踪
) e/ f: q/ N% t1 f: K  ?  v" M! r
# d) T1 q4 C* e8 t) H$ |第十五章        总结与展望
3 i" K- b0 z4 K9 {$ n
" x5 E9 u& t+ C" k附录：
1、        绩效游击队的故事
2、        绩效管理演义—某电源公司绩效管理实录
3、绩效管理文选

参考文献

) g( |6 n: p! u2 R3 m9 Q4 i后记
; N+ a5 l! B6 l+ p  Bemail:localpm@sohu.com

张明辉

自序：绩效考核的十年生涯
0 q2 |' u" W9 W- P) u
- |3 S: M9 ]; N# X十年前，我从浙大毕业。与许多同学一样，曾经想过去政府、高校、事业单位，最终选择了企业，不知不觉中开始了职业生涯。第一份工作是绩效考核，从此与之结下不解之缘。弹指一挥间，十年过去了。这十年的职业经历形成了这本书。
  M* `/ i6 G; D2 K  {7 p5 K% Y7 p2002年春，进入电池公司（民营企业）。上班第一天的印象，记忆犹新：接电话、复印、做EXCEL表，迷迷糊糊一天，不适应，桌子上堆满了各类表格，也没收拾就下班了。这一天下来感觉头晕，情绪低落。次日，犹犹豫豫，还是去了办公室，发现桌子被收拾的很干净，表格都用回形针别好，分门别类放在一起。感动之余，学到了第一个经验，就是分类。
) L, C7 }, s' i1 @  M期间两件事情影响很大：一是整理了绩效考核手册，包括文字制度、流程图、考核表。对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。二是有幸接触了翰威特的顾问式咨询项目，为今后的内部咨询项目打下了埋伏。
0 `, m# L) Q8 r% e( m2002年秋，进入网通公司（国有企业）。有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等咨询公司做的项目，受益匪浅。
0 w/ M& i- w; S2005年春，进入羽毛公司（家族企业）。碰到了很不同的具体环境和要求：由于几年未加薪，小样工出现了频繁离职，急需采取措施。经过和业务部门的沟通，了解了业务环节，提出了绒份合格率等KPI，有效的减少了离职率，增加了效率。对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
9 X' e& Y2 ~* c- t* j6 @. m2006年秋，回到电池公司（民营上市公司）。开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。既对整体考核制度打补丁修订，局部优化；又根据业务部门的需求，针对客服、机修、研发等特定人群，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的尝试。期间对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。
2010年秋，进入节能公司（民营高科技公司）。同样碰到了针对销售、研发、工程技术、供应链的考核与激励问题。没有采取简单的整体考核的推行，还是根据业务部门的需求，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的推动。
+ a' I! T# y" n) D+ g至此，对绩效考核路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
本书正是基于这样一些认识，进行了编写。首先，我们对事物的认识随着时间而改变，没有一成不变的东西，对绩效考核要求正确的演义观。其次，我们要有辩证的思维，既有大一统也有分而治之，对绩效考核要求有整体考核与分类考核+系统集成的观念。再次，我们对整体绩效考核要求正确的认识，对它的优点和缺点能进行分析，进行优化。第四，我们将重点介绍分类、集成的方法，将考核、奖励、发展如何组合进行联结，提高到方法论的高度。最后，将逐一介绍方法论的具体运用，包括各类内部咨询项目如何推动。
: x$ W" N8 D. B9 g' m是为序。
张明辉
2011年5月于杭州

' j7 X* e4 ~- Hemail:localpm@sohu.com

danen5525

我是来支持的,谢谢分享啊

ddpcv

不错的~~! 感谢您提供

hhl210

很有启发的，谢谢分享！

可爱的波波

我是门外汉，得仔细拜读才行