技术支持工程师如何考核？

tuya0710

工作内容：回复技术问题邮件－－工作量不确定 回复论坛问题 不确定 售售后服务 不确定 热线电话 不确定 8 ^( u6 m8 M) a+ ?! w这个的工作性质、工作岗位，如何考评？

jeremy.zhou

1、顾客投诉次数 ) C4 C5 H1 X. X' f9 u4 S3 e2、上级主管应该定期或不定期抽查工作情况，进行适当考评 3、论坛问题、售后服务、热线电话的效果，没有效果的话，这个岗位根本就没有存在的必要。

tuya810926

论坛问题、售后服务、热线电话的效果，没有效果的话，这个岗位根本就没有存在的必要？ 关键是这个效果要用什么样的指标来评价比较合适呢/不软也不硬的指标？

习聃

分析一下吧： 第一，我考虑技术支持工程师这个职位应是以辅助销售部门提高销售额的，也是该岗位存在的目的和使命． 第二，有了上面的定位，考核该岗位的主要方向就有了．分析一下该岗位的工作特点（横向：协作的工作流程；纵向：主要工作职责）． 第三，下一个是范围，该岗位应该属于销售部门的，因此销售部门的主要考核指标要与其挂钩． 第四，分析测量考核指标的手段．＂是否易测量＂．如兄台所说：＂回复技术问题邮件－－工作量不确定 回复论坛问题 不确定 售售后服务 不确定 ' Y) x# j! P* c! s 热线电话 不确定＂ 8 n8 e6 A8 ]6 x5 X6 J2 n等等，这些在公司内部是否有可测量的手段或者说测量手段成本是否太高，成本太高也不可取 第五，根据岗位工作特性确定是否有必要缩短核查工作完成成果周期（如一周或一个月），以此确定短期绩效及期验证手段． 第六，量化短期绩效，明确规定绩效验证关系．这里有个前提无论需验证的业绩是什么都不能忘记该团队的工作总成果． 第七，上面说的量化短期绩效，可根据已提供的服务对象为出发点，如：已服务过的客户具体是谁来确定绩效 3 Z2 h/ {; a4 |$ r最后梳理一下吧，总体思路是根据技术性岗位特性，用鱼骨图的方法来分析产出的是什么以及影响产出的关键点是什么．关键点的量化可从时间＼质量＼成本＼数量几个维度来考虑．当然也不能排除当期内销售主管实施地销售策略性需要（这个相当灵活） 对技术服务岗位我作过实验，按照绩效管理工具做方案＼做指标，花点功夫研究应该没问题，难点不在于我们怎么考，而是人际协调．一般情况下，这些岗位的人和总工关系较密切，他们较心高气傲，因此外行人想涉入到他们的技术领域困难较大，所以有了指标后在订目标方面，不能硬来，得一点点让他自己订，而后逐步收缩（提高目标），这个过程也可称其变革成本吧，变革成本（时间长）高的话，回头老板就不愿意了，做不下去时，我们也没做好对应准备，这才是麻烦事。希望兄台注意。 一点心得，不一定对，见笑。

tuya810926

习聃,你的留言对我很有帮助，我们公司做软件开发，技术工程师、研发工程师、测试工程师这些岗位的考核非常头疼，找不到更好的指标考核，一直都是述职的形式。兄台能否深入指导？有参考资料，能否发止wxq@zwcad.com,谢谢

习聃

给你发的邮件可惜被退回来了．[em11]

习聃

给你发的邮件可惜被退回来了．[em11]

习聃

给你发的邮件可惜被退回来了．[em11]

习聃

首先是考核的框架性问题（也称绩效管理模型），有一种叫“主基二无法”的模型，关键绩效指标（KPI）与基础绩效指标（FPI）相结合，这个主与基又是可以相互转化的，这个假设来源于“事物的矛盾可相互转化”的哲学命题，以求以不变应万变。为了保证发展的“可持续性”KPI要进行分层，公司的KPI与部门的KPI直至技术人员的KPI依照BSC的逻辑思想构建，余下的全部放入FPI，以保证绩效（你想要的）的完整性。举个生活中的例子吧，我们考大学如果只考数理化，这是KPI，其它可叫FPI，但今年高考形式发生变化了，新增体育项就是另一个KPI（原先是个FPI）。 第二是操作性问题。指标直接找来用的可能不太合适，掌握一种思维和指标转换技术很关键。 第一步：对于技术人员的指标寻找按照以下四个问题逐一回答就可以越来越明晰： - z% w7 g4 _7 }& }8 F" D. E该岗位的目的和使命是什么？ 7 e2 p" a2 ]# ]. h7 H; K该岗位的工作成果是什么？ 该岗位要做哪些事情？ ; G4 @; V$ c# h! I. ~3 ~6 f6 B实现工作成果有什么招术（措施或办法）？ 9 L5 N3 b4 ^# X/ B6 [上述问题回答的过程中可能会有重复，但不影响指标寻找，目的是要保证找的全面。 ; V8 ^4 `: S* R- y) `+ x( g第二步：把找出来的事情列在一个表里，通过（数量、质量、时间、成本）四个维度考虑并转化，别管它有多少，先找出再说。 # t2 m, @" r# x* p2 ^" a& w4 ?) D第三步：找出来的所有指标依据：是否易测量（成本低）、是否最有效（最需要）、是否易量化（定性的指标要分段工量化，如什么是一个好的工作总结这样的东西） 4 [* K( U1 F" G3 Y" K第四步：把确定出的管理者（一般是他的上级）认为当期考核最有用的指标按下列要求写出。 j) `/ K. g7 R+ w! Z指标名称；指标定义；指标立目的； 计算公式；指标极性 ；数据来源；技术责任人；统计周期；统计单位； % \. f3 R8 y; x% `5 p第五步：上级与下级商量定目标值 ' w% s( f+ H) \0 W% r# F/ _9 x先查该指标有没有已往累积值，如有要搞清楚：上月的数值；上上月的数值；他自己定基本目标和挑战性目标。到此，指标目标就基本全了。余下的就放入FPI库里，随时可用，如FPI有新增的（如他们老总有个性化的要求：在办公室里不许高声说话）也可临时加入。定性描述也要量化，并按与KPI一样按目标管理模型管理。当然FPI的问题又是一个框架体系，有时间再说。 , y+ [, [9 Q4 q$ l2 A 最后，有个概念要搞清楚，要不然很难讲与绩效责任人沟通。 指标：指标是某方面考核内容的单位刻度，也同化为考核的某个方向；如周转率、计划达成率等。 % y- X7 |5 [4 x& Q4 K2 s目标：目标是工作要达到的点位，是一个指标上的数值；就好比指标是尺子，目标是尺子上的某一点。如周转率为15%，计划达成率为90%等。 & i: d7 D7 J- V" s4 h! t' M考核的时候表格不能多，一般两三个KPI，FPI有时FPI不用表填，只写事实结果并计分就可，当然配套有制度和操作细则（这个也不能随便套用）。 6 Q ^9 \" J# b+ t3 L$ H按上面的步骤我们就可以梳理技术人员想要考核的指标了。很多时候技术人员的工作过程很难把握，因此必须把要做的事情（包括过程性成果）搞出来才好管理。比如研发工程师输入源代码或编程需要较长时间来验证成果的经济效益这是个较难的问题，所以搞企业的不能想太多，当期按要求你做好了就行。实践中我的理解是，一个企业如同社会不是什么人都是天才（或顶级人才）只会存在少数，所以技术工程师按总工的要求实现项目计划达成率显得就很关键了． 3 a8 B! ^1 }; k$ C总之，搞技术人员的考核事情远不止我写得那么点儿，希望和大家交流工作经验．

西山睛雪

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