[原创] 对传统绩效管理理论的批判（一）

快乐老五

拿來主義強調去其糟粕，我們看書不能搬來用，重要的是企業使用何種模式？這是寫書的人不知道的。 1 l2 ~# m! O! B7 S9 \( z+ i能促進績效提升、協助管理的績效就是有用的；

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论坛管理员提到：“西方经典的绩效管理理论是经过很多企业实践论证了的，虽然中国企业在应用其理论上出现了各种各样的问题，但并不能说明其方法、理论基础是错误的，只能说企业错误的应用了其理论……” 我们认为以上说法不严谨，企业管理出了问题，难道都是企业的错？一个企业有问题，两个企业有问题，难道成千上万个企业做不好，都是企业的问题？ 西方经典的绩效管理理论的存在有其客观的必然性。但“范式”不是永恒的，当科技进步，经营方式改变，企业内部发生了变化，有些创新可以通过范式的内部调整而被同化，有些创新是原来的范式同化不了，必然建立新的范式才能廓清对绩效管理内容的种种迷乱。

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“零点”朋友在回帖中提到：“巴克沃第一个沟通过程就是谈内容的，在他的书里叫“绩效计划”，我想读过他的书的人都应该知道，后来巴克沃又在另一本书里补充了这个观点，把第一个阶段叫作“绩效规划”，绩效计划也好，绩效规划也好，谈的都是绩效管理的内容……” * V, K! U0 J- E% j请问“零点”朋友和诸位网友：谁见过“绩效计划”或“绩效规划”？如果有，请呈现给大家！ 4 Z/ L: i9 e/ `/ A我从事十多年绩效管理工作，接触了成千上万的考核者和被考核者，遗憾的是，从未见过所谓的“绩效计划”，不管是书面的，还是电子版的。 0 ]: ^, N u. v' f许玉林、付亚和的书中自称是：“代表中国最高水平、集理论性实践性于一身、符合中国企业特点的、全面系统介绍人力资源管理理论、技术、方法、流程和实际企业管理案例的全新、权威的教材”，他们是这样给绩效计划下定义的：“绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。” & T8 |! Y0 l6 Q提炼以后的主干是：绩效计划是一个过程。这样定义的高明之处在于，只要在一段时间里发生的事情都可以称为“过程”。比如：会议是一个过程，比赛是一个过程，演出是一个过程，连请客吃饭也可以说是一个过程。称绩效计划是一个过程，在逻辑上是错误的。 如果按照“绩效计划是一个过程”来推理，它肯定是一项动态的活动。接下来的一句表达的是：“绩效计划……说明……行为和技能。”那么，请问：行为和技能在哪里说明？怎么说明？能在一个过程中说明吗？ 9 F; W% x( l7 }" K二十年前流行的《经济责任承包书》，虽然有具体的时间和任务要求，但它不是管理学意义上的计划。我们分析：之所以出现这样风马牛不相及的局面，主要原因是传统的绩效管理流程套用了戴明的PDCA循环，杜撰了一个绩效计划的起点。

零点

[color=#FF0000]我想楼主是把绩效考核等同于绩效管理了，所以会有如此逻辑！楼主仅凭一个定义就说人家没有讲绩效计划的内容，是不是有些偏颇？而且，人家在定义里提到：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。” 楼主把人家的话断章成“绩效计划是一个过程”，把关键部分省掉，其实，绩效计划是一个过程也完全没有不妥之处，只是楼主把绩效计划是一个过程和会议是一个过程等同起来，就不妥了。 实际上，绩效管理有着完善的体系和流程，并不是楼主用“如果绩效管理是一个过程，其他管理也是一个过程”就可以批判的。 我想，楼主可能混淆了绩效考核与绩效管理的概念，把绩效考核与绩效管理等同起来了。所以出现上述逻辑。希望楼主能把自己理解的绩效管理和绩效考核的概念说清楚，便于我们更有针对性地讨论！ : _0 j* k! Z5 B$ q2 ~. q& _! E" r附：巴克沃关于绩效计划的论述： " x- M/ u5 W0 ? h" o- u, a) d% j 3 d, s3 r9 w6 a1 O3 m% c 绩效计划 绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。 1 [; C, a$ r. X( P. z2 H 绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题： 员工本年度的主要职责是什么？ 我们如何判别员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？ 员工完成任务时有哪些权利？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 员工为什么要从事他做的那份工作？ 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 经理和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？[/color][EDIT]用户“零点”于2007-7-5 9:05:23编辑过此帖。[/EDIT]

零点

[color=#FF0000]我也注意到楼主多次使用了考核者和被考核者这两个名词，实际上在巴克沃先生看来，是没有这两个概念的，在他的书里只有管理者和员工，或者直接主管和员工，这也体现了他的绩效管理的思想，他把管理者和员工看成是绩效合作伙伴，两者在绩效上利益是一致的，行动是统一的，而非绩效考核观念所倡导的那样，明显的对立。 实际上，管理者和员工首先是绩效合作伙伴，其次才是考核关系，如果管理者没有体会这一点，那么再好的指标设计都会面临失败的结局，我想，中国目前很多企业在绩效考核上失败了，多半是因为这个原因。[/color][EDIT]用户“零点”于2007-7-5 9:05:39编辑过此帖。[/EDIT]

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由于“零点”多次提到“绩效管理有着完美的体系和流程，并不是楼主……可以批判的。”那么就让我们来剖析一下传统的绩效管理流程，并批判它的局限性： n 主体冲突 “绩效计划—绩效实施—绩效考核—绩效反馈—绩效改进”，在这个流程中主体是谁？是考核者，还是被考核者？或是二者兼而有之？ 假定主体是考核者，在上述五个环节中只有绩效反馈符合逻辑，只有当考核者向被考核者传递有关考核的信息时，才可以勉强理解为是考核者的绩效反馈。显然，在最后一个环节中，绩效改进的主体还是指的是被考核者。 3 a7 J7 h2 d" l5 q1 U按照他们的逻辑：考核者做计划，考核者来实施，考核者来考核，考核者进行绩效反馈，最后由考核者承担绩效改进的工作----这样的绩效管理流程符合逻辑吗？！将主体置换为被考核者，结论也是如此。不管假设的主体是考核者还是被考核者，流程都会陷入主体的冲突和逻辑的矛盾之中。 & Y) k/ \% v# } w$ [0 l假设将考核者和被考核者都作为主体，显然，整个流程的内容并不支持这样的推断。在涉及到二者关系时，他们只用一个词，也只能用一个词来解释一切已知和未知的事物，这个词就是“沟通”。不知不觉, “沟通”成为他们最常用的简单化和表面化的代名词。 7 J0 @- g! k+ F( j+ T1 Y1 Q' D; c' Cn 过程矛盾 “绩效计划—绩效实施—绩效考核—绩效反馈—绩效改进”这个流程，很显然是照抄照搬戴明的“计划—实施—检查—总结”的质量管理循环（PDCA）。 2 I+ ~, [ ~; g% l2 B% c ?. P) c我们不禁要问：传统的绩效改进从哪里开始？到哪里结束？开始和结束的标志是什么？即使它可以像是甘特图那样设置出绩效改进的里程碑。但是谁会相信，成千上万的员工自觉自发的改善，形成的任何一次细小的绩效改进结束之后，接踵而至的都是新的绩效计划的制定和实施、反馈……。这完全是主观杜撰的管理循环。 形象地讲：绩效改进的循环，就像一条奔腾不息的河流。 * }2 Z! i; ^! d* G- \《新绩效管理》认为绩效管理不是一个单一的循环。而是绩效考核、员工激励和绩效改进，在时间上并行、空间上共存的管理过程和管理模式。

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[color=#FF0000]关于楼主的最后一点，其实，巴克沃早就提到了，在他的书里，他讲到：绩效管理流程并不是线性的，而是非线性的，而且为了表示形象他还拿上楼梯做比喻，他讲我们走楼梯是要一步一步往上走，而不能走了然后又回头，绩效管理就不同，我们可以从绩效计划到绩效沟通，也可以从绩效沟通到绩效计划，也就是说，您所讲的创新的管理模式，巴克沃先生早已经解决了。 ( q, z( \6 Z1 r+ {3 [" C[color=#9932CC][[B]I] 巴克沃的原文是： 标题：绩效管理的系统构件 在介绍绩效管理系统的构件之前，我们要说明一个关键的问题。绩效管理不是线性的过程。 想象一个楼梯间，当你爬楼的时候，先把脚放在第一级上，接着是第二级，如此类推。当你爬到第五级上时，一般不会跳回到第一级。这就是一种直线过程：从A起步，接着B，再下来是C，如此往下进行。 绩效管理不是这样的。在绩效管理过程中，你可能从A起步，接下来是B，然后又回到A，而且有时一只脚踩在两级台阶上。为什么，因为它不上像爬楼梯那样的线形过程。它是一种两个人之间随时间不断变化的动态过程。 如果你对此听起来有点糊涂的话，也不要太着急，当我们介绍每个构件以及他们如何组装的时候，你就会明白的。[/I][/B][/color][/color][/color][/color][EDIT]用户“零点”于2007-7-5 9:06:23编辑过此帖。[/EDIT]

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理论是做什么用的？是为了找到普遍的认识，既然巴克沃的绩效管理模型是一个“绩效计划—绩效实施—绩效考核—绩效反馈—绩效改进”的流程，付亚和、许玉林的也是如此（肯定不是他们自己创造的），当它不能包容和解决现实的问题时，又否认绩效管理流程是线性的流程，早知如此，那么抽象和系统思维的能力表现在哪里呢？ 作为一个理论家，自己的理论模型不解决问题的时候，就可以举个上楼梯的例子来作为理论的补充。这样的模型严密吗？ 说到这里，我也可以举一个楼梯的例子，正象法国思想家普鲁东所说的那样：“一切谬误都构成通往科学的阶梯。”如果这样，还不如直接了当地象《新绩效管理》那样把绩效管理定义为“绩效考核、员工激励和绩效改进，在时间上并行、空间上共存的管理过程和管理模式。” 最后，我们认为传统的绩效管理流程缺失的还不仅这些，如果我们不把绩效考核与员工激励的逻辑关系从技术上联系在一起，那么绩效改进的动力何在？所以，传统的绩效管理流程如果缺少了激励这个过程，无异于管理学中的“永动机”！

无忧无用

零点和楼主的讨论非常棒，大家多进行这种深层次的讨论对所有人都有益处。我也来谈一下我的看法。 楼主对国内学术界的研究行为的批判，我持赞同的态度。关于楼主对绩效管理的定义：“绩效考核、员工激励和绩效改进，在时间上并行、空间上共存的管理过程和管理模式。”，我认为楼主是把绩效和薪酬激励混在一起了。对员工的绩效肯定要进行激励，正如楼主所说，这也是绩效改进的动力之一。但这不属于绩效管理的理论范畴了，而是属于薪酬激励的理论范畴。同样的还有培训需求的确定，一部分也是依据绩效考核地结果来分析，但这不属于绩效管理地理论范畴，而是属于培训地理论范畴，因为整个人力资源管理是一个整体，通常说几大模块，但相互之间是有关联的。

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零点和楼主的讨论非常棒，大家多进行这种深层次的讨论对所有人都有益处。我也来谈一下我的看法。 楼主对国内学术界的研究行为的批判，我持赞同的态度。关于楼主对绩效管理的定义：“绩效考核、员工激励和绩效改进，在时间上并行、空间上共存的管理过程和管理模式。”，我认为楼主是把绩效和薪酬激励混在一起了。对员工的绩效肯定要进行激励，正如楼主所说，这也是绩效改进的动力之一。但这不属于绩效管理的理论范畴了，而是属于薪酬激励的理论范畴。同样的还有培训需求的确定，一部分也是依据绩效考核地结果来分析，但这不属于绩效管理地理论范畴，而是属于培训地理论范畴，因为整个人力资源管理是一个整体，通常说几大模块，但相互之间是有关联的。