[原创] 基于战略地图的人力资源规划（根据工作实例在线更新）

独孤居士

支持LZ啊，写得很好 怎么没有下文了呢

一笑沧海

[em01]支持下,看楼主帖是收获,回帖就是义务

liziji

楼主的帖子是实战的记录，能够想象得出楼主写得有多辛苦。作为读者能够读懂就很吃力，何况楼主还要在工作中实施，尤为不易。楼主将理论运用到实战当中，而且能活学活用，让人佩服。为了便于阅读和理解，现将文中的关键词列举了出来，待有时间向楼主请教。希望楼主继续将本帖写完，使大家有一个完整的学习机会，谢谢楼主！ 1、人力资源战略 % {+ E! j) u7 P4 a3 ~: D2、人力资源管理战略 3、人才规划 4、卡普兰与诺顿 5、战略地图 6、平衡记分卡 ! G% S. {% v$ U3 D9 G7、财务、客户、内部、学习与成长四个层面间的逻辑关联 . m9 v" Q3 L' b: ]- \& _' g8、人力资本准备度 * Y3 e% H- |6 k. H+ v$ J1 T1 g9、方针管理 10、战略盘点的信息收集模版 11、战略主题 + [9 ^" Q8 ~8 V) h12、方针分解作为纵向的主体 ; F8 N1 p, q' \8 c13、战略地图作为横向的辅助 # I6 T1 r: h m# R- b* \14、战略主题 的可选的列表 15、总经理方针、部长方针 / \+ d" ]0 j/ {; u, v7 [0 s! S16、“可选式”战略主题列表 R: N6 ]- v$ G7 E" N, c17、具体业务内容说明 18、对于公司的战略职责和作用 ! H$ a- Y" N9 m/ L19、战略工作群组 # P9 u( |/ R j* v* t l20、现状与需求盘点 21、知识技能要求 22、责任范围 23、分布岗位 * ~2 n$ \1 G4 X, Z24、需求数量 25、目前合格数量 26、相关在职人数 27、期度分布 & @# L% Z9 r, U( g9 ~, \! p28、战略人才盘点 29、对策用表 : i+ _8 B( ?" W! c, d# I7 q! |; S30、部门人力资源战略的综合分析和结论 0 M3 S h$ V6 H; Z/ _( u31、人力资源战略实施方法 3 W- f4 o$ r4 }7 q$ x0 U! ^32、战略实施日程 33、战略实施课题计划 34、战略周期 # q2 ~) b, _6 {: y' ~4 W* M35、战略分解 36、战略词汇

笑书

呵呵，谢谢楼上诸位，尤其是liziji，罗列出这么多关键词汇，这种阅读方式真让我佩服。 " ]& ~2 \* l6 m n1 {, e5 b因这个项目我也是初次尝试，属于“摸着石头过河”，肯定还有很多疏漏的地方，所以希望借助论坛和各位高手交流，多听听各位的意见和建议，以更好地完成这个项目。 1 }- J$ A1 k* `2 W* i( j H8 ~根据业务的进展，我再贴出一段。

笑书

（五） / m" d( ~- L( L3 B/ ?- c5 R4 E& s * y, ]7 t% r% b3 a& v4 [9 N管理就是这样，无论你事先计划得多么周详，考虑得多么充分，实际展开时总会遇到这样那样的问题。 # H& O0 Q1 J- l最先提交数据的是广州工场，那边的人事部门结构比较精简，但执行力很强，一旦布置了任务，总是能高效率的贯彻下去。但从收到的数据来看，各部门对本次项目的理解显然出现了偏差，很多部门将一些文员岗位和助理工程师岗位也放入了战略人才范畴，大概认为这些岗位也很重要，或担心若不放进战略盘点，将对于部门今后提交人员需求造成某种损失。从本能上来说，管理者有不断扩充部门编制的冲动，这样既能使自己的职权显得更“大”，又似乎能使每个人的工作变得更轻松。而与此相反，各国的军队已经在实行精兵战略，即通过不断精简军队人数、优化作战流程和战术理念，以提升整体作战力。企业界其实有很多管理理念是来自于军队，现在也应该多研究和参考军队先进的管理理念。 我与广州工场人事部门的负责人电话沟通了一番，要求各部门再进一步识别一下哪些是确实属于和战略直接相关的人群。当第二次数据提交过来，看上去总算有些感觉了。 4 k$ @% b8 d8 a* ^# N接下来深圳这边也陆续有部门提交了数据，大多是外籍管理者担任部长的部门。非常感谢他们的工作态度，其中几位部长为此还专门跑过来询问我具体的操作细节，而且有两个部门除了完成基本数据的填写外，还附上了十分翔实的分析过程，图、表、数据一应俱全，形成了独特的分析模版，显示了较高的职业功底。从这些添附的分析模版里，我又学到了不少东西。美中不足的是，各部门的数据中都显示出部长们对“战略主题”把握的不足，（广州工场的数据也存在这个问题，）有些填入的“战略主题”其实不过是日常业务，并且没能用清晰的逻辑表达出其对于公司整体战略的支持模式。看来可能存在两个问题：一是公司高层的战略并未能清晰、有效地传递下来，或根本自身就没得到明确表述，使下一层管理者无法有效识别；二是中高层管理者本身缺乏“战略思维”的有效训练，平时更多的致力于日常业务、而缺少对战略问题的关注，这样，势必使“战略”成为总经理们的独角戏。 认真回顾历史，因为作为外资企业，中国公司在整个集团中只是定位为制造和二次研发的基地，所以中国公司对于“用战略引导业务”从来不太重视，（对于很多国内的外资企业来说，这几乎是通病吧），所以从来就没有明确的、被认可的整体战略分析工具，比如“战略地图”，也没有得到大家共识的战略表达模式，只有所谓的“总经理方针”。缺乏恰当的表达形式，使得高层的战略构思难以有效引导公司的发展，从而各层管理者至员工层都缺乏方向感，只能埋头苦干手头的具体业务，公司人力资源蕴含的能量也就难以形成一股合力，推动公司往正确的方向前进。幸而公司长久以来形成的管理模式已经比较成熟，通过方针层层分解进行管理任务分解，通过对核心业务的流程化、标准化和质量监控以确保业务的正常展开，作为制造型企业，这些已足以维持企业生存的需要，只要不断地有订单，每年获取基本的经营利润是没有问题的。这既是优势，同时也削弱了企业致力于战略发展的动机。 从目前收集到的数据来看，（还有30%的部门尚未提交），初期构想的“通过战略地图引导部门识别自身的战略主题”未能完全达到效果。像“战略地图”这样比较复杂的概念，如果仅凭书面化的传递，看来是不足够的，如果再来一次的话，一定要事先充分准备，通过培训或说明会议的形式，将战略地图的使用方法比较透彻地传达到管理者那里。而且从高层的反映来看，更关注的是从方针分解部门动态的战略任务，而不是基于“战略地图”的客观规律去分析部门静态的“战略职责”。不过令我欣慰的是，看得出有些部门还是从“战略地图”的标准模版里得到了一些提示，有明显的借鉴痕迹。 因为不是身处经营战略部门，我这里无法对各部门识别的战略主题是否准确做出判断，这也是做人力资源专项管理的局限性。如果有一个战略规划室来通盘控制就比较理想了。我目前能做到的是，尽量把这些思路和方法提供给各管理者。 ; c( B) F: C d% w在等待剩余部门提交数据的日子里，我先将已提交的数据进行初步汇总。基本方法是，使用excel表格，将各部门提交数据中最重要的“人力资源准备度”数据和“战略对策”信息分别做成两份汇总报表，希望能从中找出一些规律，分析出一些有价值的情报。 6 b9 H1 B+ [1 e; p. I初步的分析要点有以下几个： 1、 识别出相对类似的战略主题，看主要分布在哪些部门，进一步也可反向分析各部门对于自己的战略职责是否清晰。 D& M T+ y# r1 U# G# Q) @: u2、 清理战略工作群组，进一步归类，形成战略人才群体图谱。 3、 识别人力资源准备度低于50%的群体，作为下一步战略人才发展的重点。 6 c; A6 ~: ?; }# P3 R1 x/ E) l4、 识别“在职人数”大于“合格人数”的群体，分析在职人员不胜任的原因。 0 t- c, s8 W7 M- Y7 {5、 分析各期度（年度）人员需求的分布状况，为接下来几年的人力资源工作布局提供数据参考。 - j( J1 T/ N* `. l& ]对于实施对策部分，因本次项目的具体实施对策由部门自行展开，我这边更多地是承担内部顾问的角色，我只能先将各部门的对象条目汇总，看能否找出一些共识点，或大家都有所遗漏的地方，以作为下一步人力资源部门业务开展的参考。 5 _' A# t' ]* ?* n8 h0 T（待续）

jack_lmq

下文有待公司股票上涨

daminghu

学习，继续。

一笑沧海

拜读,整个项目准备充分,目的明确,手段清晰. 提个小建议,就是关于楼主反复提到的,担心直线经理无法理解人力资源部的真正意图.在实际工作都是经常遇到,所谓术业有专攻,在我们看来比较简单的语言,到了业务部门就不简单了,再加上其中包含的意义,可能会使业务部门困惑.楼主可以考虑把"战略主题"之类说成"部门大计"之类,赋予战略主题的意义. 期待下文,暗思我们公司何时能做到这样!

emily_zhzh

[em17]专业！继续！！

liziji

谁来构建人力资源管理的“普通话”体系？ 看了笑书的大帖《基于战略地图的人力资源规划》，收获颇多。一般做人力资源的想做一件事情（或一个项目），通常的做法是针对本企业的实际情况，参考人力资源专家的理论/案例/工具，或照专家的葫芦画自己的瓢，或将自己的实际与专家的理论结合起来进行创新解决问题。而后者既需要一定的实战经验，还需要较厚的理论功底。从帖中看，笑书就是一位实践/理论双修的人力高手。 8 U) a9 }! A# u' u; g 参考卡普兰的“战略地图”做人力资源规划，可能很多大型企业都用过，毕竟平衡记分卡在前两年很热过一阵。真能把“战略地图”的精髓用好，恐怕不容易。但笑书用的很自然流畅。笑书以公司习惯使用的“方针管理”为经，以战略地图为纬，经纬交汇找到和部门相关的“战略主题”，在明确找出“战略工作群组”的前提下，经过人力现状与需求盘点，得知企业的“人力资本准备度”，然后完成既定的人力资源规划任务。从人力资源规划的任务，到“战略地图”，到“方针管理”。。。。。。到“人力资本准备度”，一气呵成，自然流畅，很见功力。 上面是我看笑书帖子感兴趣的地方，即学习别人做事情的方法和过程，特别是别人的思维方式和学以致用的亮点。另外让我更为关注的是，HR在企业做人力资源项目的时候，其他部门是如何理解和支持的。 从帖中可以看到，笑书的公司是一个有500个岗位的大型外资公司，管理的基础条件是很让人羡慕的。特别是业务部门对人力部门的工作支持。如果说笑书设计整体“经纬”规划、设计人力资源战略盘点模板、设计“对策用表”模板、安排两个单位做试点等工作，多偏重于笑书个人的企业管理和人力管理的功力，而其他部门令行禁止、积极配合，包括好好做“作业”、交“作业”，折射出的则是企业的整体素质功力和水平了。即使在这样高素质的公司，笑书的想法在实施中还是走了样。 在工作中，设想和实际的不一致总会发生，也就是人们通常所说的“走样儿”。“样儿”就是模板。有了模板为什么还会走样儿？我想可能会有多种原因：第一种是态度原因，本不愿意做某事，又不得不干，所以走样儿；二是能力原因，想做好某事，但理解能力、执行能力所限，结果走了样；第三种可能是模板本身问题，在使用人理解时存在着容易误解的缺陷，毕竟管理模板不同于车间的机械模具；第四种是HR们与其他部门沟通时没有使用“普通话”，即大家都能听懂的管理语言，也许企业目前还根本没有这种语言或语言体系。 在以往很多工作经历中，我曾多次见到过部门之间、干部之间、员工之间、老板与员工之间沟通不顺、难以沟通，甚至鸡同鸭讲的现象。造成这种现象的原因很多，其中的一条重要原因就是没有共同的管理语言。有时谈到某一项工作、某一个规划，这个人讲“粤语”，这个人讲“吴语”，另一个“山西话”，其结果肯定是谈不到一起，甚至不欢而散。因为缺少工作之间沟通使用的、都能听懂的“管理普通话”，所以凭空增加了管理障碍。这其中老板与管理层之间因为愿景、理念、目标、价值观等原因，没有建立起“管理普通话”体系，最为难办。 从帖中看，笑书的公司管理基础非常好，笑书能力也很强，所以推行人力资源管理的某些做法就比较顺畅。羡慕并钦佩着。