[原创] 基于战略地图的人力资源规划（根据工作实例在线更新）

笑书

本文版权属笑书所有
转载请注明:
中人网论坛-笑书-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=115648)

（笑书注：以下根据实际工作边推进展开边在线写，欢迎各位参与讨论，也多给我一些启发。因为和工作进展相关，可能更新会比较慢，见谅。） % |* K' ~$ Y4 M（一） # A+ N4 F* W3 R5 K) P. M; t! G" V p背景1：公司近年在组织结构、经营定位等方面都有重大调整，等一切都有了一个基本结论，总经理下达了工作指示，要尽快将人力资源战略拿出来。 背景2：此时公司并没有一个明确的经营战略描述，相关的经营企划肯定是有的，但那是做成一套文件的若干组数据、图表，无法直接解读出人力资源相关的方向性信息。 " M; y3 ~/ u0 z3 U1 U. O按总经理的意思，直接由上至下制定人力资源战略比较困难，希望由各个部门提交相关的想法，然后由人事部门提炼出公司的整体战略。 5 ^- ~* B, V. }! A按我的想法，人力资源战略大致可以由两部分构成：一是人力资源管理战略，即制度体系的整体规划；二是人才规划，即通过现状盘点、需求分析，找出相应的人才缺口，并制定确保人才供给的相关整体对策。 , H- x7 F$ v! a% P$ r8 S6 P对于人力资源管理战略，出于工作效率的考虑，我决定主要建立在各子公司（工场）人事部门间交流的基础上，各一线部门管理者的意见不作为重要参考因素。当然，如果时间允许，在拿出初稿的基础上，是可以再去征求直线管理者们的意见的。这一部分的思路和工作过程不在本文中展开。 $ W6 p' q. M8 P. M对于人才规划，既然要从各个部门征集信息，出于直线管理者一般对于人才规划的原则和方法可能理解不深，而且即使有所了解，也可能缺乏统一的认知，提交上来的信息可能在形式上、表达层面和角度上参差不齐，所以最好先制定统一的提交模版，并根据标准模版，对直线管理者以“说明会”的形式进行人才规划的基本培训，以确保最基本的提交质量。 0 j8 W: T8 V, k# S; @/ c) p0 ?, x对于这样的课题，首先能想到的就是卡普兰与诺顿提出的“战略地图”。 对于不熟悉战略地图的人，可以简单地把战略地图看成平衡记分卡的上层建筑，战略地图直观地揭示了财务、客户、内部、学习与成长四个层面间的逻辑关联，对于不知道如何系统规划企业战略的管理者也提供了很好的思维模式和参考模版。 战略地图中有一个“人力资本准备度”的概念，即找出企业的战略工作群组，盘点各群组中的胜任人数，根据战略目标分析出需要的人数，以两者相除得出“准备度”。准备度低于50%的自然要亮红灯，作为需重点关注和发展的专业团队。 $ {3 a, p3 M8 V) o: j这样一种战略管理模式的导入，对于管理高层的工作习惯冲击太大，需要高层投入大量的精力进行深入讨论，对于我们公司而言，肯定是没有时间去展开“战略地图”课题的。也就是说，在没有形成公司自己的“战略地图”的前提下，如何有效应用这个工具，帮助各管理者梳理自己部门的人力资源战略呢？ 1 }: }1 X7 r/ V! b! `$ k1 B我们公司一直以来实行着“方针管理”，即每期度上级的工作方针会层层分解给各级下属，通过分解和展开的方针指导日常工作。这种“方针”如果放在总经理和部长层，也可视作“战略”的一种表达方式。一直以来，大家已经非常习惯于这种工作管理模式了。在实行人力资源战略盘点时，如何将这种模式很好结合，并不与“战略地图”的思路相冲突呢？ 5 u, M$ R3 t/ n, g: i- }) c我决定设置一个战略盘点的信息收集模版，将战略方针分解和战略地图都包含进去，并增设“战略主题”的跳板，即方针分解作为纵向的主体，战略地图作为横向的辅助，从两处寻找和部门业务相关的“战略主题”，这样，两个战略来源分支在“战略主题”部分汇合了，达到了统一，再往后走，就可以直接按“人力资本准备度”的思路了。 . @* K* \4 M; x& _5 L这里涉及到一个问题，我们公司还没有形成自己的战略地图。我只能退而求其次，适用卡普兰先生制定的标准模版，这个标准模版包含了对于企业而言，为了正常经营一般都会遇到的战略课题，及相互之间的逻辑关联。为简化模版，我暂时去除了学习和成长层面，对于内部层面，财务层面和客户层面只分解到第二层，（因为我公司属制造企业，除了少量的B2B销售，几乎不涉及销售部分），对于内部层面，客户管理流程、创新流程、法规和社会流程只继续往下分解到第三层，而运营管理流程在分解到第三层的开发供应商关系、生产产品和服务、向客户分销、管理风险四个维度后，继续分解到第四层。这样就形成了一个战略主题 的可选的列表，管理者所需做的判断就变得简单了，只需根据自己部门的业务特征，找到列表中可能和自己相关的主题。 : b* f/ \. q Z- n2 ^1 e0 g- X当然，如果是从方针中解读出的战略主题，不一定要使用战略地图主题列表中的用词，而是可以由管理者自由表达，以免束缚住管理者的思维。 在我看来，所谓“方针”，大多是动态的，是一年或者两年就会有所变化的；而“战略地图”，相对而言是静态，因为企业经营有其客观规律在起作用，除非企业发生重大的经营调整，否则一般不会有变化。如果管理者们能从动态和静态两个角度搜集战略主题的证据，得出的结论相对来说应该是比较全面的。 到目前为止，人力资源战略盘点的模版包含了三部分：一是总经理方针，及分解下来的部长方针；二是从标准的战略地图转换过来的“可选式”战略主题列表；三是前两者共同箭头指向的部门战略主题列表。 ' e$ [& y$ X' E- _/ S在战略主题列表后，我补充了两个栏目：具体业务内容说明、对于公司的战略职责和作用。前者用以对主题进行补充描述，以使阅读者更充分了解其实际内容，后者主要用于理清该主题对于公司整体战略的逻辑支撑关系，以确保该主题是确实必要的。 & ?- z6 ]! N; G; `' M接下来就是如何针对甄选出的部门战略主题进一步展开的问题了。 ! a: a, S' D: x! C9 k7 d2 W（待续）[EDIT]用户“笑书”于2007-10-10 15:25:56编辑过此帖。[/EDIT]

笑书

（二） # ^6 v, [" H7 U$ W# e! t0 [接下来的模版表格主要有两大模块，一是找出战略工作群组，二是现状与需求盘点。 对于“战略工作群组”的定义比较令人困惑，什么范围内的可以算作一个群组？我们公司有五百多个岗位，比如其中品质工程师类的岗位就分布在若干个部门，而且因为对能力要求的不同、以及所承担责任的不同，也分出了主管工程师、工程师、助理工程师的不同层级，同属品质类的还有品质文员、品质管理职等岗位。一个岗位作为一个群组显然分得太细了，整个品质类、或所有品质技术类都归入一个群体，好像又分得太粗了。虽然不知道是否符合卡普兰的本意，但最终我擅自给出了一个定义：对于明显属于同一专业领域，能马上进行相互替代、而不会因能力要求高低或专业不同造成壁垒的，可视作同一工作群组。按这样的定义，比如不同部门的不管是部品品质工程师，还是制品品质工程师，明显都属于同一工作群组，而工程师和主管工程师不属于同一群组，因为能力要求的差异造成两者不能相互替代。这有些类似于“职种”的定位。 识别“战略工作群组”的第二个问题是，不但在一个战略主题下可能存在多个战略工作群组（这一点是很容易理解和被接受的），有些工作群组也可能可以匹配若干个战略主题，比如既适配于“产品的持续更新”，也适配于“品质的持续改善”，两者存在交叉的关系。此时我给出的基本建议是：1、允许一个主题下存在多个工作群组。2、当一个工作群组可能对应多个战略主题时，请找出该工作群组最能产生影响力的主题，并与此主题对应。3、当多个工作群组与多个战略主题可以同时对应，且无法区分何种更属主要矛盾时，可将战略主题合并，确保“在战略主题下展开战略工作群组”的结构。在接下来的实际工作中，这样的建议起到了比较大的指引作用。 & ]+ e: X% y, g在战略工作群组后，我设置了“知识技能要求”、“责任范围”、“分布岗位”三个栏目。前两者是对该群组的特征进行最简单的描述，“分布岗位”主要是为了帮助阅读者更好地掌握这些群组人员的分布情况，也使管理者更容易找出对应的在职者。 9 G. ]; N8 {& Y2 a9 L$ C该模块的表格基本形式如下： 4 y1 r3 Z4 @1 q6 q8 x, E' K 战略主题 战略工作群组 知识技能要求 责任范围 分布岗位 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2 E) a# d! O7 W& R接下来是重点模块，即战略相关人员的现状与需求盘点。此处首先要罗列经前面分析甄选出的战略工作群组，并设置以下数据栏目：需求数量、目前合格数量、人力资源（本）准备度（=目前合格数量/需求数量）、相关在职人数、备注、各期度（年度）的目标人数与拟增加人数。 需求数量是最难判定的，一般要根据公司的经营企划，对应相关的工作负荷关系，测算得出。比如一个新产品（或机种）的研发需要多少名工程师、多少名主管工程师，增设的各种生产设备一般分别对应多少技师，对于直接部门还相对比较简单，对于人力资源、财务、信息管理、行政总务等间接职能部门就比较困难了，只有依赖管理者对于工作量增加的预判，得出一个比较粗略的结果。 / u% C% a3 x ]/ w! Q( c' L目前合格数量的得出，在没有胜任素质模型的前提下，也只能凭管理者的主观判断，好在这个判断结果不会直接影响到任职者本人，而仅供今后人才发展规划参考，管理者还是能本着公正的原则进行判断的。而且我认为，员工是否胜任，直接管理者是最有直观感受的，即使没有非常科学的评判标准，其结果的准确度也还是可以控制在可接受范围内的。 1 i+ s- L& g/ Q, E% i人力资源准备度直接由公式计算得出，条件格式设置为：大于或等于100%的，显示为绿色（亮绿灯）；大于50%而小于100%的，显示为黄色（亮黄灯）；小于或等于50%的，显示为红色（亮红灯）。对于亮红灯的，需要重点关注，并检讨原因，设定对策。 之所以还要增加“相关在职人数”，是考虑到有些在职的员工其实尚未达到胜任标准，这种情况在很多领域甚至大量存在着。管理者可根据数据做出判断，如果虽然准备度很低，但在职人数已接近甚至超出需求数量，可以优先人才培养战略，从在职人员中发掘潜能；如果在职人数本身不足，可能更多要考虑招聘战略。 备注项作为补充说明栏目，也是必不可少的。比如我后来做的一个样例表，生产课长需求14人，但在职只有13人，备注中说明的是，有一个课长职位是由经理兼任。否则容易造成阅读的困惑。 1 h7 }2 S2 K, O" n& \期度分布栏，是考虑到“需求数量”往往是根据战略周期的最终需求设定的，出于难以确保人才一次到位的考虑，以及在经营企划中，有些经营规模也是设计为逐年递增的，对人员要求也不需要一步到位，所以简单分割出年度人员计划。 9 W( J- |6 [) I1 Q8 B5 C8 J5 K7 h该模块的表格基本形式如下： 战略工作群组 需求数量 目前合格数量 人力资源准备度 相关在职人数 备注 期度分布 2007 2008 2009 2010 　 　 　 　 　 　 目标人数 　 　 　 　 增加人数 　 　 　 　 / u6 p7 b( w7 N8 x7 w7 x4 S7 n　 　 　 　 　 　 目标人数 　 　 　 　 : g' D. J; `7 M: ]6 r- l! s3 X 增加人数 　 　 　 　 $ y& Z& P9 L( k8 i5 i' J , g+ _8 ?3 X- X（待续）

笑书

表格没法直接显示，没办法。[em11]

笑书

（三） 6 i# K/ n6 Z& h& w8 e H# X# R* A有了以上这些表格，其实已经可以进行基本的战略人才盘点了，但为了强化部门对人力资源战略的参与度，积累更多部门经理的智慧，我另外制作了一个“对策用表”模版。该表要求各部门在盘点出战略人才的现状与需求的基础上，进一步提炼出自己的分析结论，并就如何应对这个结论提出自己的对策。 模版的第一部分是“部门人力资源战略的综合分析和结论”，要求部门对客观的数据结果做出自己的基本分析，并形成基本结论。在此阶段主要是“提出问题”。在模版设计上采用全开放式，不限制表达的版式，经理们可以完全自由地采取表格、文字、图片等自己认为最合适的形式。 模版的第二部分是“人力资源战略实施方法（主要希望通过何种途径满足部门的战略需求？）”，要求部门给出最基本的应对措施，虽不需要完全展开描述具体的计划，但应充分表达基本的思路。在此阶段就是“解决问题”了。在模版设计上仍采用全开放式。但鉴于大部分经理对人力资源管理认识其实并不深，可能感觉无从下手，我在题目下另给出了几个启发式的主题选项：招聘选拔、培训开发、人员调配、组织改善、绩效激励、薪酬福利、其它，为避免限制经理们的思路，还特别注明了“可考虑（但不局限于）以下选项，并根据部门的思路，具体展开描述。” ; r9 \) o$ a2 L模版的第三部分是“战略实施日程”，采用表格式，要求部门以半年为单位，列出不同时期的战略实施课题计划，这也是为了进一步促进和引导经理们深入思考这个话题。该项战略周期设置为三年半。 7 L, W- Y. K9 |4 L7 e为了使经理们更容易理解模版表格，我另外制作了一份使用说明，将希望经理们填写的步骤顺序，用图解加箭头的形式标示出来，并对每一个步骤附以文字说明。 ! Q. b# L1 j- @& N) \/ ^4 \1 l1 q即使为经理们更好的完成模版考虑了这么多因素，鉴于以往的经验，总是担心因部门业务太繁忙而敷衍应付、大家理解力的偏差、表达能力和知识经验的参差不齐等原因，结果会达不到最初的设想。为此，我另外针对两个模版写了两份“范例”。 在“战略盘点”的范例中，我以某制造部门为假想背景，列举了质量、加工周期、持续改进三个战略主题，并由此分解出品质工程师、模具工程师、模具技师、生产课长、生产经理等数个战略工作群组，知识技能、责任范围的内容暂略去，分布岗位也举了例，如模具技师可能分布在普通加工和数控加工两个岗位。在“现状与需求盘点”部分，完全假想了几组数据，作为典型数据组，包含了人力资源准备度分别处在红、黄、绿三个区域的情形，以及在职人数多于、等于和少于合格人数的三种情形，尤其在案例中设计了准备度低于100%、但在职人数多于合格人数的情形。这样，可以很直观地做出这样判断：不足的人数可主要以内部培养的方式补充。在“对策”的范例中，我以战略盘点范例为对象，分别列举了一些结果分析和应对的实施方法。 8 q( ]8 I& \: r; U然而在书写范例时，又开始担心会给经理们误导，误以为只能按我这种写法才符合要求。后来事情的发展在一定程度上也验证了我的担心。 ) |" s5 d+ u" g7 {5 G U6 @, Z$ i考虑到整个模版制作过程虽征询了一些经理的意见，但具体实施时是否还存在不易操作的部分尚没有完全把握，所以在全面展开前，我专门找了两个典型部门先试做两份，一来是通过实操检验模版是否还有需修正的地方，二来也可作为下一步展开时的实际范例。我找的是一个生产部门和一个技术部门。 # q% {8 q7 }) ^! M7 O5 y1 m我分别和这两位经理及他们的部长一起沟通，说明了这项工作的背景、思路及实施方法、细节，并就提交的时间达成了共识。几位管理者都表现出对这项工作的必要性和思路、工具的深度认同，但同时表示，可能在具体填写时会面临一些难以判断的难点。首先是公司的战略没有明确描述，纵向分解时可能遇到些麻烦；其次是对于“需求数量”，那些和新产品计划、产量计划、设备投资计划等直接相关的群组比较容易测算，但对于职能型的群组难以找到合理的确定需求数量的方式；然后是对于“合格”的判定比较模糊，因为我公司并未建立可操作的胜任素质模型体系。 " K/ L9 A. f2 m9 |我给出的建议是：对于战略分解，由我们人力资源部门牵头，先从公司的企划文件中提炼出可用文字描述的战略说明，权当作公司统一的文本，而与此同时，建议更多从“战略地图”模版中寻找合适的战略主题；对于需求数量，在难以找到外部标杆时，只能参照以往的经验，根据管理者对部门整体发展的预期（包括和企业规模增加可能形成联动的业务量增加，以及对部门职能范围扩张的计划）进行基本规划；对于“合格”的判断，可在相关群组中找一名典型的、刚刚能满足管理者预期的胜任者，以他为标杆，凡是直觉上能力低于他的，可暂归入“不合格”行列，作为后续培养的对象。 ' X$ l# X* O' a6 |0 {" S8 @另外，我又强调了一下，在他们具体实施过程中遇到任何问题、或觉得理解上还可能存在歧义的地方，可与我及时沟通，以便及时解决。而且，他们在提交给我之前，一定要他们的部长先确认。这样，一来至少两层管理者是达成共识的，尽可能减少一些因个人原因产生的疏漏；二来在此过程中也为管理者就部门人力资源整体规划进行有效沟通提供了一个良机，毕竟，对于日常业务繁忙的一线部门来说，管理者们很难安安静静地坐下来、认认真真考虑和讨论部门的人力资源问题的。 5 l: p% E5 l: J7 j) @就这样，两位经理分头实施去了。而我在这段时间只能等待，不知道他们提交上来的会是一个什么样的结果。 % s8 z+ j {* U! Z/ m) i9 H（待续）

匆匆

专业的高度

笑书

（四） 过了约一周，两位经理都将“作业”交了过来。其中一个部门的“本部门战略方针”栏目为空白，大概是他的部长自己都觉得没把握描述出合适的部门战略，（从另一个角度来看，这种谨慎也是态度严谨的一种表现），但这位经理硬是自己解读出了四个战略主题，可能是和部长有过口头上的交流。再看这些主题，都是该部门日常工作中经常挂在嘴上的词汇，看来这些词汇早已深入人心。或许可以产生一个新的概念，叫部门的“战略词汇”，这些有部门业务特性的词汇需要时时刻刻在日常工作中反复强调，从员工的耳朵和眼睛进入大脑，再从大脑进入小脑，最后嵌入到员工的每一个思维细节和工作行为中。 在对战略主题的“具体业务内容说明”栏目，两个部门都没有问题，但在“对于公司的战略职责和作用”栏目，叙述显得有些不足，没有完全最终落在公司层面上。如果对自己战略行为的最终战略目的没有直观清晰的认知，就可能沦落为那 “三个石匠”故事中前两个石匠那样，不了解自己工作意义的所在，只是为完成工作而工作，这样既不利于满足员工的自我实现需求，影响到整体士气，也不利于部门间、岗位间的有效合作。可能即使是经理层，对这样的问题平时也比较少思考，可见整体经营意识的传递在公司内部还存在很大的不足，需要在下一步设计经理任职培训课程时加入相关内容。 在“找出战略工作组群”部分，有位经理将十几个技能工人岗位也罗列进来，我只好与他再沟通，提醒他这次只需盘点和战略有直接关联的群组，当然这些技能工人岗位对于确保产品的最终质量也很重要，但应该还无法上升到和技术工程师一样的战略层面。不过既然已经盘点出了这些数据，且对于今后的工作也确实有指导作用，就此废弃也有些可惜，于是建议他将这些数据做成一个附表，在不影响主表简洁的前提下，作为附件一起提交。在他二次提交的表格中，果然将其做入了附表，更可贵的是，附表中还罗列了测算的背景数据、各工作群组测算的依据、管理幅度等信息。现场管理者的工作作风果然严谨。 在“战略主题”和“战略工作群组”的对应上也出现了问题，有位经理的版本中出现了前文提到的“多个工作群组与多个战略主题同时对应”的情形，结果他针对每个战略主题都将各工作群组罗列一遍，造成表格相当冗长。根据前文提到的建议，我与他沟通后重新进行了合并调整。在“分布岗位”选项也出了点小问题，两位经理的描述也有些混乱。看来不管前期准备得如何充分，“指南”写得如何透彻，实操中还是难免有些理解不一致的地方，所以这类项目活动的中期沟通和事后沟通还是十分重要和必要的。 , Y- N! U6 p$ j( N3 N$ y. D在“现状与需求盘点”部分，对于数据而言，人力资源部门无法做出更多的判断，只能承认经部长确认的数据是合理的，或许展开实施后，将各部门数据汇总分析后，可以发现一些问题，比如各类型人员配比的不合理等。但有位经理的版本出现了上、下表中“战略工作群组”内容没有一一对应的情况，经沟通后做了纠正。在另一位经理的版本中发现一个有趣的现象，某工程师群体在三年后的需求数量为8人，但目前合格人数为16人，计划下半年增加至23人，然后逐年递减，最终达成三年后8人的目标；同时，同专业中级工程师的需求数量为18人，目前合格人数只有5人，计划逐年递增至18人。这样，加上主管工程师7人的目标，最终的人员配置呈现纺锤形。当我问及此事，该经理的回答是：根据对新产品研发的需求，一个新产品所需配备的标准项目组人员就是这样的比例。虽感觉有些奇怪，但作为横向的职能部门，也不好在这样的细节上过多深究，因为当务之急是将这种方法更快地推广开，而且这个数据已被他们的部长认可，继续纠缠下去，也可能破坏与部门已建立起的良好的合作气氛。由此我感受到一个基本尺度：目前阶段不在数据上纠缠，数据问题留待所有部门的结果出来后集中审核处理，用这种暂时剥离问题的方法形成工作效能的最大化。 4 C" N e& a+ d' u: V7 S但这样的方式会否在后续工作中造成负面结果，暂时没有更多把握，需留待验证。 4 k& R9 X2 S& O2 p! [6 Q4 K: p/ D在“对策用表”部分，我先前的担心果然在一定程度上发生了。两位经理的分析和实施方法都没有脱离我提供的样例的框框，连表达的格式和语气都类似。不过好在看得出已经激发他们的思考了，就这一点而言，还是比较满意的。 根据对一些细节的再次沟通，我将两份范例做了最后的修正，然后通过一次部长联席会议，将这次人力资源规划的任务分配到了全公司。接下来就是漫长的等待，不知这次各个部门又将提交上来怎样的结果，又将出现哪些新的问题。而在这段时间里，我也要好好思考，当各部门的数据汇总了，我应该以怎样的方式进行提炼和分析，并以怎样恰当的模式提交综合分析报告了。 ! O. }+ W, x, J0 _（待续）

笑书

写得这么辛苦，有看帖的，没回帖的。不贴了。[em11]

emily.li

写得很好,怎么不贴了?强烈要求继续分享. 辛苦了.呵呵.[em23][em23][em23]

A大调

笑书的东西写的比我的好多了。 : i6 `. v( z, r3 G我来支持你。

白头熊

支持楼主，继续！！！