我的考核出了什么问题?

顽皮小仙

进公司之前我就说过我没做绩效管理的经验,这次老总非叫我全权负责绩效... ( w7 O* L" a: Q& p) @8 o由于之前公司的岗位说明书都非常的简单,我进公司第一件事就是完善岗位说明书. 经过半月时间,发现公司的内部流程很乱,产品的交期从来没有准时过,回款也是拖三四个月才付,作为出口企业,现在汇率一天一个数字,回款不及时是非常危险的. ' }8 i1 a3 j2 @ 9 x* t4 z! G' r' v9 t在日常工作中,发现公司有两个人,是极为不负责任的人,凡是应该他签字的都不签,交给其他有权力签字的部门去签(说是不想承担责任),并且态度非常的强硬,因此,在公司内部,踢皮球和扯皮的现象非常严重. 经过一个月的观察,我决定采用360度考核KPI指标(老总非叫我在当月一定要完成考核方案).. 之所以用这种方式,是希望通过360来改善同事之间的关系,KPI是为了保障工作的顺利完成. 尽管过程很艰难,很多部门在经过绩效管理的培训后仍然不懂什么是绩效....很多人在需要提供数据的时候就装傻,时间一拖再拖..但还是试运行了两个月. 可是试行两个月以来,发现公司的不良现象一点也没得到改观,扯皮照样经常扯,绩效仍然没上去. / }, V/ h# j0 ?7 J! h* p : G! j) B' O( m3 f: [我不禁分析:是我的指标不对?还是方法不对?还是他们提供的数据不对? 0 t& W4 O, _. s' K) W) Q - w+ h- ~# b( N: w. {. I/ p1 g- E之前设立的指标,是经过岗位职责的内容及我对该岗位的了解来设定的(老总喜欢什么事都不管,全叫我做,尽管我说过这样并不合理但没得到支持),并且经过了各部门自己的确认,但很多人貌似都没有统计分析的习惯,需要拿出数据的,却因为没有做过统计不知道当月发生的具体批次量.表面上看他们很配合我,实际上每个人交的东西都有很多我不满意. / B! `* N- P* o# w9 T - _3 d% N4 `7 z) O" M这种情况,到底问题出在了哪?请高手不吝赐教!

tj00100

只有不断的思考，才会有不停的进步，擅自将此帖置顶，期待高手出现，另外提一些个人的浅薄认识。 $ U# y- j9 i6 F7 W7 @+ V第一点、我觉得兄弟有点急。绩效管理从无到有的过程，实际是一场变革运动，短时间内很难起到立杆见影的效果。 第二点、多总结、多汇报。总结的核心目的有两个，一个是反省，发现之前的问题并加以改善，同时规划后面的事情；另一个就是汇报成果，告诉大家每个人的事情做的怎么样，告诉领导我做出了哪些业绩，没有做好的地方有哪些？原因是什么？我们计划怎么改善，需要哪些资源等。 第三点、树标杆，批典型。企业里的每个部门间都是既合作又竞争，只要这种关系存在，我们就可以分而击之。三十六计里面有两计可以在这里尝试一下：一是“上屋抽屉”；二是“指桑骂槐”。 第四点、兄弟提到部门收集数据的问题，自己对这些不满意。不知楼主是如何要求部门提供数据的。但是我觉得可以尝试把部门都当傻子，表格我们帮他们设计好，我们教他们怎么填，而且操作要简单，要想让他们做好，首先要告诉他们怎么才能做好。 第五点、工具问题，兄弟360度考核以改善部门关系的想法让我眼前一亮，只不过360度并不是一个很好的考核方法，一般我们都把它叫做360度反馈，如果兄弟可以每个月都做360度的话，那么我们是否可以月月出360度调查报告，管他是骡子还是马，我们月月晒他们。 : R# i/ ]' W( ^+ |" Q第六点、兄弟的“老总”是人力资源的老总，还是公司的老总？如果是公司的老板的话，这个事情其实要短时间出一些业绩也未尝不是可能。

我空空

综述，公司管理混乱，责任不清，不是靠考核能解决的。单纯的考核只能激化矛盾。 & {9 G. P6 n1 l2 o一、先说说楼主操作中的问题。 1、方法不当。360度方法是用于人员晋升，对于工作业绩的评估，此法过于复杂，同时现在人员对考核的认识，也不具备实施此法的条件。 2、摊子过大。考核这东西的导入，需要一个循序渐进的过程。在文中的操作环境中一下全面铺开，一是业务难以消化，二是数据工作量将极大，疲于应付。 二、简单说说我的建议。 1、首先要解决组织、岗位、流程的问题。只有这三者的规范，才能确保责任的明确，才能把工作落实到具体的人。 # I2 c9 z/ Z# A/ r4 O4 t9 H2、先试点部门层面的考核。一个不恰当的比喻，擒贼先擒王。先让所有部门的一把手正确的认识到考核的作用，才能让他们接受并往下推广。同时在数据收集方面的工作量也大大减小。在此特别提醒一句，少提考核二字，用绩效管理的概念。 - T" j' Y1 _$ d0 Q3 @! g1 }3、文中只说是出口企业，没提是贸易还是制造。如果是制造，还需要进一步加强细化工作。比如，各种操作手册的拟定。考核的结果，手册解决的是过程。 4、还有最重要的一点，考核的应用。如果考核结果得不到应用，那还不如不做。因为起不到督促作用。

wendytu

楼主的情况是有点棘手，我也认为不能操之过急，一下子把绩效管理全面捕开，这样，你真的会疲于应对的。而我现在的一个情况跟楼主相反，我是从某个部门的一个小组开始试点的。就是开发部的美工组。KPI指标+综合素质评估，各占总分的60% 40%，我们是月评估，今天成绩一公布出来，美工组的成员哇哇乱叫，有一个更厉害的平面设计师，拍着桌子说不公平，自己工作量那么多，这么低的分（他排名第四），工作辛苦，累什么的。其实我的KPI指标就是按工作量，工作质量，文件管制三个方面来评的，他的工作量属于一般，并且说什么，谁和主管关系好，主管就给谁评高分（素质评估），其实他的素质分分还算是蛮高的，正好，这个美工组的主管要辞职了，他也不怎么管了，我现在真的不知道怎么去解决这个事情，不知道还要不要继续实习绩效考核，我问了一下其它成员，他们大部分不赞成考核，都认为没必要。请大家帮帮我啊，出出主意。

tj00100

三楼厉害，提到了点子上，楼主的公司，如果“老总”是公司老板的话，操作部门层面的考核确实更容易上手。如果实在要操作员工层面的，就像三楼讲的，先提绩效管理的感念，可以考虑现有PBC的方式过度，然后逐步将指标向KPI方向发展。毕竟组织、岗位、流程不是一时半刻可以弄好的。

我空空

[quote] 原帖由 [b]wendytu[/b] 于 2008-6-11 16:52:00 发表 楼主的情况是有点棘手，我也认为不能操之过急，一下子把绩效管理全面捕开，这样，你真的会疲于应对的。而我现在的一个情况跟楼主相反，我是从某个部门的一个小组开始试点的。就是开发部的美工组。KPI指标+综合素质评估，各占总分的60% 40%，我们是月评估，今天成绩一公布出来，美工组的成员哇哇乱叫，有一个更厉害的平面设计师，拍着桌子说不公平，自己工作量那么多，这么低的分（他排名第四），工作辛苦，累什么的。其 [/quote] ' O W! d* I' Q+ \; F( s: e; x- ^ 结合这个公司的情况，再说两句。 & R6 _- h, n8 }# k, z. }6 L1、理念宣贯为先。在实施绩效管理之前，一定要选择合适的时机，充分的动员，当别人都不知道你这个东西有什么用的时候，别人也就不会接受。往深的说，HR也要讲营销。就像别人向你推销一个产品，你都不知道能干什么，他又怎么会买呢？ 2、方法有问题。文中的KPI提取存在问题。什么是KPI？关键业绩指标的缩写。KPI来自于KRA，关键业绩领域（具体理论解释不详述）。所以文中的KPI来自于什么工作量、文件管制等有问题。 3、认识有些混淆。我们通常所说的考核，就是针对工作业绩，至于其它的因素都是影响业绩的过程。因此，对于业绩的考核都只针对结果。什么素质、态度的考核，更多的是针对晋升方面。这跟之前说的360度方法一个道理。

朝夕2008

考核的实施，其实就是一把手工程。没有公司一把手的支持，是很难的。各部门已经习惯了没有系统考核的日子，要让他们填表，报数字，打分，那不是一个月时间能解决的和导入的。 本人很同意“我空空”关于绩效管理宣导及考核数据提取的说法。 但对于素质、态度等本人认为作为考核也是有必要考虑的。对于业绩的考核是结果性指标，暂叫硬性指标（80%）；对于素质、胜任力等指标是过程指标，暂叫软性指标（20%），我觉得这两项可加权作为考核结果。:D

顽皮小仙

谢谢各位的回复！针对大家的回复，我做几点解释： ' z% V p' C3 U2 A/ q- w7 x1、公司是生产型出口企业； 2、对于考核方法的不正确，我是思量了很久才决定用360的，因为公司的管理比较乱，且素质不是很好，不能区分工作和个人感情，经常在工作上有点小分歧就把对方列为不理可喻的人； ( v4 w" o: {( n4 v, E3、对于绩效管理，针对每月的考核结果，我都有跟踪，并找到当月绩效较差的人员面谈，一般来说，有几种：一是认同指标且同意改进但毫无实际效果的，二是死活认为结果对他不公平的，三是认为指标根本就不合理的（有些指标是老总强制一定要出的，虽然觉得有点太苛刻但也可以算是鞭策）。 $ `( I1 J$ x, N+ q6 ^+ p4、说到操之过急，实际上是老总给我的压力，要我在到公司不到两个月的时间内拿出方案，本来时间就很短。之所以说时间短是因为我刚进公司不久几乎有半月的时间在招工，且公司底子薄，岗位说明书都没有，还要筛选指标，组织培训，与各部门沟通，一个多月的时间实在很紧。如果试运行了两个月了，绩效未出任何成果，不用老总说，我都知道他是非常不满意的。 - U% c. P6 x8 u

顽皮小仙

二、简单说说我的建议。 1、首先要解决组织、岗位、流程的问题。只有这三者的规范，才能确保责任的明确，才能把工作落实到具体的人。 % f6 |7 [. u4 W- g# m2、先试点部门层面的考核。一个不恰当的比喻，擒贼先擒王。先让所有部门的一把手正确的认识到考核的作用，才能让他们接受并往下推广。同时在数据收集方面的工作量也大大减小。在此特别提醒一句，少提考核二字，用绩效管理的概念。 3、文中只说是出口企业，没提是贸易还是制造。如果是制造，还需要进一步加强细化工作。比如，各种操作手册的拟定。考核的结果，手册解决的是过程。 " O- E: w* D* v) y4、还有最重要的一点，考核的应用。如果考核结果得不到应用，那还不如不做。因为起不到督促作用。 / D: O/ |: ~3 B y* u 第一点：我已重新确定了岗位说明书，流程都有ISO文件，现在的问题是框架有，但执行不到位；公司有两个人属于非常不负责任的人，且越权严重；这也是我选择360的其中一个原因，他们并不知道自己的行为给其他人带来了麻烦； 第二点：我目前只考核经理级别，在考核他们的同时，也教了他们向下进行绩效管理的方法，有两个人在他本部门实行了起来，其中一个起到了很好的效果； ' Z% F& K# p& _ _- w! C# O) Q( j第三点：关于细化的各项规定、标准，公司已经有很多文件，个人认为目标是满意需要的，太深的东西我也不是很了解； 第四点：这也是我后来想到的绩效效果不明显的一个很重要的原因。之前因为老总的为人，让大家很失望。大家本来是想有绩效了，增加了绩效奖金是很好的事情，大家并不怕考核，但怕绩效的奖金到不了位。到目前为止，老总都没给过我一个标准，他只说：你先考，奖金到时再说。。。根据老员工的猜测：肯定是年终一起发放，如果你在年中走了，那你就是白干的，什么都拿不到的。 所以，我其实什么事都干不了。。。。

wendytu

首先，我很同情顽皮小仙，摊上这样一个老板，既然无法将奖金兑现，到时一定会失信于人的，你的工作会很难很难做。建意你，和你的老总进行沟通交流。 现回复一下“我空空”的看法 我制定的KPI指标就是从关键领域中提练出来的，1.完成项目数 2、打样印刷的正确率、3、相关设计文件的管制，难道这不是KPI指标吗？第二，我觉的素质指标还是有必要加进去的，权重可以放低些。