我的考核出了什么问题?

kjs7717

各位的建议都很精彩，我也想发表一下愚见： # w$ M' V/ d' Z 我认为绩效管理并不是说每个企业都能做的，必须具备两个条件：一个是公司有明确的战略目标，第二就是有明确的流程、岗位职责。 0 y1 P% r% `" q9 q 我觉得3楼的说得很有道理：首先要解决组织、岗位、流程的问题。只有这三者的规范，才能确保责任的明确，才能把工作落实到具体的人。你说你重新确立的岗位职责，但我认为还是没有确定清楚，因为还有两个人不签字，不原意承担责任，说明这个职责可以不归他们管了。如果规定的职责他们还不执行，那你就得和老总好好讨论一下这两个人了。 绩效管理工作的成功有几个关键的要素，其中一个就是领导的支持。领导包括高层和中层。所以你在明确流程、职责的同时要做的另一个重要工作首先就是和老总沟通，公司做绩效考核的目的是什么？他需要达到一个什么样的绩效成果？我认为他的目的是不明确的，因为他只让你做体系，考核了再说。考核其实只是一个手段，并不是目的。还有就是争取让你们老总在中层面前多谈谈绩效管理的重要性，让他们支持你的工作。 呵呵，有时间再分析其他的问题！

wh812000

原来高手真的很多啊

希望的天空

个人觉得，在组织、岗位、流程等没有梳理完毕前。可以将KPI做到部门级。至于员工级别的绩效管理，可以区分一下类别，事务管理类、技术类、生产类，可以对事务管理类的员工使用月初根据部门指标与重点工作做工作计划，月末考核结果的方法。技术类的员工，可以制订分解的KPI、目标，生产类员工，可以按照工作纪律、出勤、工作质量、工艺纪律、工作量、安全生产、现场5S进行考核。 请高手指教。

wye.wang

谢谢各位高手，又让小弟学习了一把。:Z :Z :Z :Z

jackyxzh

个人觉得你这摊子事和考核没关系！！ [font=宋体][size=12pt]“无论绩效管理体系被吹的有多天花乱坠，它始终只是人力资源管理体系中的一个子系统，其他考勤、晋升、解聘、薪酬、培训等体系是否完善规范，对绩效管理的结果也会产生很大影响。”这句话可以引申很多观念出来哦！我觉得你公司的破事根本不是绩效管理能解决的，首先要有完整的工作制度和流程之后，再针对过程和结果进行考评。[/size][/font] [font=宋体][size=12pt]我公司的现状就这样的，流程比较乱，而且推责任、挑任务的现象频繁，所以我们首先入手的是建立完整的制度：人事管理规定、考勤管理规定、物料领用规定、薪酬福利制度等等，先把基础做好了再说考核的事。[/size][/font]

sweaterlj

你短期设计出来的体系已经是很不容易的事情了，特别针对你刚进新公司，从头开始做的这些工作都已经很不错了，如果你还能在这个企业呆下去，我对你唯一的建议就是————坚持。让你的绩效管理理念深入人心，成为公司的习惯性工作。还有就是一定要先和老总沟通，没有老总的支持，体系无法推广，先说服老总，再说服中层管理人员，得到他们的支持，同时你的KPI指标是需要中层管理人员参与设计的，因为他们最了解部门员工最需要提高或者最需要考核的重点是什么？祝你好运！

坏小子000

我也在公司做绩效考核，表达一下我个人的看法。 % @- ^4 Z) n% `5 H 首先，360度现在几乎没有人再用，特别是中国的国情不适宜于这种人性假设，员工串通现象非常显然，形式注意成为必然。 " o. o- L: p6 H3 ~% N/ y 其次，对于KPI的使用，我在次方法兴起之初就是及其反对的。KPI兴起于美国，对于哈佛对此的过高评价我认为是极其不符责任的表现。KPI设立初衷（乃至绩效考核）就是作为FIRE开除员工的依据，量化的真正目的在此，至于后来的所谓“发展”，都是受了理论界的“愚弄”。总之，KPI在中国不可行。 @! `& |0 z4 S0 j. z 至于采取何种方法，除了国情外，公司的实际情况必须考虑，除了你讲的公司文化外，公司人口统计是必须的，具体的说就是多少员工、员工的构成（多少职能人员、多少业务人员）。 ! `! U8 [* a+ a- J# e* Z5 ?0 w 目前为止，在目前社会大背景下，使用KRA关键结果领域对于职能人员是比较适宜的。业务人员可以放松绩效考核，加强效益工资（即可变工资部分，指佣金、奖金、年终、红利）的部分。 2 G2 M T4 i& k0 A, D

坏小子000

KRA的使用是我特别要对于中国的HR门推荐的。KRA应该是针对岗位说明书的岗位职责分解。 详情也加我MSN [email]linyuchao2005@live.cn[/email]

zihui518

学习了,:D

雨露清润

考核完后结果反馈给员工，真正要面对员工沟通的应该是他的直接上级吧，不应该是人力资源部。 同时，我也认为考核中应该有素质考核这项，仅仅考核业绩，会误导员工。