我的考核出了什么问题?

顽皮小仙

问题是找到了...但是要解决起来却非常困难. / V8 A3 {2 @& Y; J! n5 t1 n4 M* T360在目前还是很不错,人际关系改善了很多. ) \ \3 N8 f3 Z! K6 s5 O让我意外的结果是:老总对员工的期望过高,他之所以会想要到做绩效,是因为公司目前没有一个员工的工作是让他满意的.他想借考核来提升员工的绩效.但事实上,在绩效奖金不兑现,很多权力未下放,执行不得力的情况下,要他们达到那么高的期望,是不可能的. 4 M5 ~, f: o* Y# e8 w1 I考核做到现在,我终于明白:不是我的问题,不是考核的指标问题,也不是大家不配合的原因...最终的原因都是因为老总. 一是因为他权力不下放,导致很多人做事无法作出决定,凡事要请示,这请示一般都用口头,大家都不敢用书面的,按老总给的口头指示完成后,出了问题老总就说"不记得了",这黑锅还是由员工来背(公司规定造成的损失50%由员工承担). 二是他对员工的高要求,他认为公司的员工都是不合格的,之所以留下他们是因为今年市场不稳定,所以内部他也不想在人员上有太大的变动. T$ ?9 A3 a/ h/ D6 q/ v& n. h g三是他既想马儿跑又不给马吃草.绩效是激励政策,可他的奖金到不了位,他一直要求员工要积极努力工作,但却作任何表示.甚至考核结果出来后,只有批评,从未有过表扬.这种情况下,员工会努力才怪. # b. K5 g6 z" u d; b; q9 G3 K$ i ! [8 L) \0 o7 D累啊,同事们有人提醒我:你不要做得太细太认真,认真了还是你吃亏,因为你没有把绩效做好,老总可不管是什么原因导致绩效做不好. ( w/ `$ W6 ^: K$ j2 j4 P+ D 8 v" [0 Y2 j4 i( G) R5 s7 G接下来,我都不知道该怎么办了...

floating18

呵呵，这个帖子不错，学习了。我也简单聊下看法： 先从非专业角度： 1、时机，你应该是新入公司的吧？绩效体系导入并不是拿着现在的模版简单复制，需要对公司组织，业务，价值链有清晰的了解后，才能进行。你一下子就做绩效是不是过急了？ : F1 v) T8 b2 \( [/ g5 M2、目标，公司在每个发展阶段需要的绩效体系和考核办法是不同的。所以，你要的考核体系所要达到的目标应该也不一样，你说的他们公司的岗位说明书都城非常混乱，那这个企业应该属于非常初期的阶段。这个阶段导入360和KPI是不是过早了点？ 3、老总，在做之前应该和老总充分沟通，了解他做考核的目的？有的才能放失啊，否则你做下去会是事倍功半。这点我没见楼主提起。 下班了哈，回头再说下半部。

floating18

呵呵，今天早上来又仔细看了全部的回复。发现我昨天说的多余了，各位对问题已经阐述的非常清楚，学习了。

floating18

再多聊一下。呵呵。和大家交流！ ) k9 e( Q4 D6 o) [9 a1 [/ S! k! }; i小仙，做HR和老总（特别是兼老板）沟通非常关键，这是你做绩效的首要任务，好多老板和咱们的想法不一样的，在中国目前这些中小企业里，有清晰的绩效管理概念的老板太难找了。所以要了解清楚他的看法。 9 U; S5 h7 I6 @5 w/ o$ W# T这里有几点建议，不知道行不行。 9 |3 W6 j5 `6 @7 u* C" g/ B8 B1、沟通，考核的目的，想达到的程度，考核结果如何反馈……，在沟通的过程中想办法说服他接受你的观点，上面有人说了，HR也应该是营销员。呵呵。 ! s0 N; ]: f) J7 j- Z: I2、完善公司工作汇报制度，比如请示，报行，批复之类的表格和汇报流程建立起来，这样你才好做执行监控。强制要求全公司推行书面汇报办法，“燕过留痕”。大家可以随时拿老总的签批件对督促老总。 3、想要考核执行到位，薪酬结构调整是不必不可少的。老板都城是扣门的，这点不用多说，咱们在做工作时，尽量给员工争取应得的利益。但既然做这份工作了，也要对企业负责，你的目的是为了把考核推行下去，而不是为了给员工谋取福利的。需要同时对薪酬结构进行调整，做出考核结果预算，看一下推行考核后，整体薪酬水平上升多少？这些要拿出数据，报给老总的，说服他去接受。在保证整体薪酬水平小幅度上升的前提下，推行考核，这应该是你要想办法解决的。 建议对重要部门（和老总达成一致），刺激大点，其它的小点，做到整体平衡。比如业务部门，让他们拿高薪，只要出业绩，这样老板会高兴，不会太多阻挠你的进一步计划。 ) a9 D; g0 }* ]% v2 ~( k6 Q4、想改变一个企业很难，不是单一个考核就能解决的，也不是单HR能解决掉的，很多因素在里面。所以做工作还是要有整体的概念，如何一步步达到你想要的目的？比如单一个考核体系导入，要去分析现状和未来你想要的结果，可以先从工作计划简单监控考核开始，到工作职责考核，然后MBO，KPI,BSC等，要有过程的；或者先评价部门绩效，然后再个人绩效，最后才是公司绩效+部门+个人。这些你都要事先考虑好。 并且这要想怎么做才能让老总接受，员工接受，又能达到结果（前期这个结果肯定是不太完善的）。 如果只按自己理想的状态，埋头去做，不讲究方法和策略，会把自己累死也不出成绩的。 啰嗦了半天，也是由感而发吧。呵呵。大家多交流，希望这个帖子能长期置顶。

floating18

组织架构原则 一、公司各负责人汇报工作及安排工作时必须严格按公司组织架构图中的上下级隶属关系进行，正常情况下不得越级请示和越级指挥（非正常情况是指主管公司领导出差或正常渠道被拒绝而必须超级投诉）。 二、公司已经有明文规定的，且在职责范围内的事情不用再去向上请示；部门之间出现争议问题，首先就去查文件和职责，规定谁的责任就由谁负责。 5 b- F5 ^2 ~( c/ f( P/ J# L- T/ X) g( S三、员工日常工作应先向直接主管汇报，不得越级；高层领导也应注意工作方法，凡是碰到员工遇过直接主管汇报工作的，可以拒绝听取，让员工先行汇报给直接主管。 四、“执行，没有任何借口”。员工应服从主管管理，如有不同意见，可以与主管提出。但如果主管做出决定，则一定要执行到位，不得无故拖延。 我刚来目前这家企业时，做组织调整和岗位职责时，附带出的东西，摘抄自徐刚《中国私企内幕》。我说服老总强制执行，配合汇报请示的流程表格和批复时间要求。和大家共享一下。 * c' Y0 u+ Q& q; E% j& [! R$ `! S( m刚执行的时候，老总很不习惯：今天怎么找他的这么少？觉得自己无所事事，在那里拿本小说看。但执行效率提升了。

顽皮小仙

谢谢floating18的精彩回复. " g% q( ~6 D+ T5 M% D' H 事实上,沟通是不足,但不是我不愿意沟通,而当我与老总沟通时,他总不耐烦,就说:你做个绩效哪这么多问题.他认为绩效是很简单的事,就是一个方案就行了.就为了绩效这个事情,我都不知道被数落了多少回,被他说"你到底会不会做绩效".他对人力资源的态度就是"传达他命令"的.(当初我反驳他的某些不可理喻的做法时,还被同事们说是唯一敢和他反驳的人) ) {1 n; h( h, }' S# l有些指标是老总强制要考核的,但在我看来那些指标员工根本不可能达到,也没办法考,至于SMART原则更是无从说起啊. 至于你说的越级汇报,事实上是他一个人抓着所有部门,但部门主管没一点权力,也就是说碰到部门主管拿不准的事,他们也不敢妄作决定,不好冒了老总的头,所以就请示老总了.而最近生产部和我说他已经彻底死心了,因为生产过程中造成的损耗,生产部经理也全部作了50%赔偿.原本是说玩忽职守,不按操作规程操作而造成的损失需要承担一半的,现在变成了只要有损失就要承担一半. 因此,罚款了,补偿了,但是考核指标中的成本控制却是低分.. 我是非常的无力....即使我想把考核做得更合理,同事也很配合,但是问题出在上面,且沟通不顺,想要做好实在太难了..而我也无意也不可能改变老总的想法. $ O' a0 T; m. m' I3 c& C! |# M- E 现在激情没了,只有抱怨了...小企业中,老板才是天啊.

血色幽林

很好很强大！！看了各位大大们的分析、解决思路，真的感觉现在中国的人力资源是在一步一步走强啊！以后应该多来学习学习。