企业文化到底应该怎么建设

清水涟漪

看了很多论坛上发表或转载的帖子，看完之后的感觉就是说的道理都对，但基本不解决问题。为啥会有这种感觉，我觉得是因为“企业文化”本身是一个很虚的东西，看不到摸不着，但是又时刻可以感觉到它的存在，受到它的影响。所以一说到“企业文化”，一谈到怎么建设，大家看到的都是熟知的道理和“应该怎么做”，但很难解决我们最现实的问题。 我个人感觉，之所以一谈到这个问题，就给我们“假、大、空”的感觉，跟国内近代历史有很大关系。在这种口号文化的影响下，国人已经习惯了喊口号和说一套做一套。这种思维下的潜台词是：口号永远是喊给别人听的，不是要求自己做的。这种文化影响渗透到国内的企业中，渗透到我们的骨髓里。这是国内企业和国外管理方式最格格不入的一个文化冲击点。 其实我们学习国外的管理理论和经验，都没有发掘到最精华的部分，我个人认为是真正的科学态度和思考模式的延展。 4 L% p) D3 P: v! M% W2 A 比如我们学国外的绩效管理，学的都是KPI、BSC、360度等各种体系，恨不得哪个体系“先进”，哪个体系“火”，就用哪个，不然不足以解决问题。这就叫盲目崇拜，跟追星族没有本质区别。还有前两年喊得最火的“学习型企业”，居然连政府口号里都有了打造学习型政府的说法。其实这并没有问题，有问题的点在于看看要做到“学习型”的做法是什么。组织学习和培训就是“学习型企业”啦？真让人瞠目结舌，不得不感叹国人字面解释的强悍。不得不承认，在语言翻译的时候很难做到完全的词义同译，但至少我们要去求甚解阿，就算不甚解，也不能歪解阿。这说的都是不科学的态度。这种态度蔓延在企业管理的各个角落，用这种态度作企业文化，只能是假大空。 / b6 A# B/ p; C" t8 e2 g 还回到绩效问题上，我们学习了那么多先进的绩效体系，核心点是什么？很多老师或者同业者会说，核心是三个字：找差距。那我们找差距的核心目的是什么？答案肯定的是减少差距。于是围绕着这个核心，我们才有了绩效考核的指标和评分标准，有了看到差距后的培训不足或者合理流出，然后流出后必然涉及流入，在这个滚动过程中清晰岗位指责完善各项体系等等。这就把整个人力工作穿了起来，形成一个完整工作流和逻辑线。这个思考模式的延展是什么？其实说起来很简单，上升到理论高度就是，先明确战略目的，然后分解为组织目标，围绕组织目标寻找有效途径，达到最终的战略目的。这个思维定式可以放在任何一项事物中，这就是哲学所说的“普遍联系”。 a& s) U. X* e: c 放到企业文化的建设工作上来，我们真地想清楚这些根本问题了么。我们所作的事情，真的都是出于我们最核心的出发点上么。相信大家都看过《笑着离开惠普》，大家有看到这里面渗透的企业文化最科学的建立方法吗？比如笔者提到，惠普的做事原则之一是：规则不能惩罚好人。口号很简单，也很容易喊。但日常管理中，惠普没有喊口号。在卫生纸这么一个小小事件中，都以“规则不能惩罚好人”的原则做出了最终的处理方式。行为强化和文化渗透形成了最好的验证和共鸣，表里如一。所以我觉得惠普之所以能成功，是源于它管理的不是员工，而是自己。它用它所推崇的企业文化和行为准则来自律，然后影响员工自愿跟随而已。 - K- s8 N7 u- S$ f. i 再举个真实的例子。我曾服务于一家软件公司，公司以软件平台起家，因为软件开发人员，特别是底层开发人员占主体，所以公司的文化氛围一直是开放和自律为主，实质上的日常管理对员工的管束并不多也不严格。但公司的生产和管理秩序非但因此而出现问题，反而良性有序。当然，问题肯定是有的，但总趋势是快速发展和良好向上的。 突然有一天，市场上一夜间全是华为的管理精粹和狼性文化，大有你不成功就因为你没学华为之势。华为文化倍受各级老板和各种管理培训机构推崇。于是大家开始追星，开始两个凡是（凡是华为的都是对的，凡是非华为的都发展不下去）的逻辑延续。这家软件公司也跟着追星，开始推崇狼性，开始推崇强势的管理控制和文化洗脑。结果，一年内80%以上的核心技术人员离职，公司仍然只有亏损没有盈利，而且面临不得不大批裁员和重新考虑定位的局面。 我不是要评论华为经验的好坏，我想说的重点是：这就是盲目崇拜和不尊重企业文化的后果。我们说成功的人都站在巨人的肩膀上，这话没错，但不是照搬，是融入自我思考后的去糟存精。我们说一个人的成功，有其成功的必然性和偶然性。但每个人的成功经历都是不可复制的。不然市场上这么多立志读物、人物传记，随便读几本我们也都变成伟人了。这个道理放在企业上也相通。所以惠普成功了，是因为它清楚自己的核心理念，所作的事情都不违背这个出发点，所以它不单喊出了口号，更是做出了口号的内涵。这是国内很多企业最缺乏的东西。 所以我也更深刻的体会到，看一个企业是否想做强做远，不在于它说什么，而在于它怎么做。如果一个企业口头宣传自己要做业界王者，实际行动却在业界中钻各种空子寻找短期利益；如果一个企业口头宣传自己尊重员工以人为本，实际行动却连基本保险都逃避不上或者偷逃少上；如果一个企业口头宣传鼓励员工创新思维，实际行动却要求大家学习士兵突击……这样的企业，它的文化就是表里不一，就是假大空。对于HR来说，没有建设或者维护可言。 - b& k" _' O4 |" M" r 6 i1 o7 }. z3 J2 j 所以作为一个HR，我不会去帮这样的老板宣传这套假大空的口号文化。我更不会把企业文化挂在嘴头，大会小会地向员工灌输洗脑，那只会让员工觉得可笑和智障。想建设或者改变一个企业的文化，前提是要有个头脑清晰不盲目追星的老板，因为道理要跟讲道理的人说才有意义。让老板明白和清晰，然后用每一个管理行动去渗透，形成管理习惯。我认为这才是最行之有效的建设企业文化的办法。

merryyu

:) 說得有理，好。

林帆

企业文化建设也是我们公司面临的一个很多的问题。而且在我们公司，从上到下很少有人有建立整合企业文化的意识，还需要慢慢地去教育。汗啊

magiclfc

是呀，好东西往往反而被忽略

jane-zhang

楼主的分析精辟入理，今早在上班的路上我还在考虑企业文化的问题。我们公司各方面的制度非常健全，条条框框很多，流程也很复杂，并且要求员工严格遵守。一旦员工犯一点错误，马上就会得到惩罚，而且感觉平日里会有很多双眼睛盯着你。在这样的公司里工作，一点都不轻松。 曾经我跟领导沟通过人力资源的几个层面的问题，我说感觉我们公司的人力资源制度仅仅停留在制度层面，离文化的层面还差得很远，领导认为，在民营企业里做到文化层面很难，人力资源部的地位也比较尴尬，只有一些好的外企才能去营造好的企业文化。 对于种种无奈，真的很无语。高层都没有意识去建设企业文化，即使有，在这样的企业里，要做出一点点的改变，都是很难很难啊。

快乐小兵

说的好，每个企业都在建立企业文化，但往往都不能落实到实处。

清水涟漪

是这样，所以我个人的看法，这种情况下还不如不做。特别是在国内民营企业，基本上老板的思维程度决定了企业的管理水平和发展天花板了。所以如果说不通老板，不能落在实处，只能摆样子看的东西，往往会有反效果。但作为HR，我们夹在其中确实比较痛苦。

zhy816

[quote] 原帖由 [b]jane-zhang[/b] 于 2008-7-9 9:44:00 发表 ) ?6 s. {2 W% e1 k/ r. j楼主的分析精辟入理，今早在上班的路上我还在考虑企业文化的问题。我们公司各方面的制度非常健全，条条框框很多，流程也很复杂，并且要求员工严格遵守。一旦员工犯一点错误，马上就会得到惩罚，而且感觉平日里会有很多双眼睛盯着你。在这样的公司里工作，一点都不轻松。 8 G6 t2 p3 d" Y4 ? \' l8 B曾经我跟领导沟通过人力资源的几个层面的问题，我说感觉我们公司的人力资源制度仅仅停留在制度层面，离文化的层面还差得很远，领导认为，在民营企业里做到文 [/quote] $ _7 x" i4 `+ Q# p+ o# \0 Q我也有同感，在民营企业建设健全企业文化是一件非常之难的事情~ 首先老板这关都很难通过~ 让他完全去理解文化都很难~

niejian816

是呀，企业文化，我们hr说的头头是道，到民营企业老总那总会否决，除非老总本人有这种意识

mbaZK

有企业就有文化，只是中国的企业文化管理还处于初级阶段:D