换成是你，这样的情况做工作分析你会怎么操作？

lrl852017

[font=宋体][size=10.5pt]本人在一家私营企业从事人力资源管理。公司是属于制造加销售为一体的企业，人数总共[/size][/font][font=Helvetica][size=10.5pt]400[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]人左右，公司没有明显的组织结构，就是总经理下面就是销售部（[/size][/font][font=Helvetica][size=10.5pt]1[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]经理[/size][/font][font=Helvetica][size=10.5pt]+1[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]经理助理[/size][/font][font=Helvetica][size=10.5pt]+1[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]客服中心主任兼运输调度员[/size][/font][font=Helvetica][size=10.5pt]+7[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]个省区经理[/size][/font][font=Helvetica][size=10.5pt]+[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]业务员），[/size][/font][font=宋体]市场部（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]市场经理[/font][font=Times New Roman]+1[/font][font=宋体]市场专员[/font][font=Times New Roman]+4[/font][font=宋体]市场助理），生产部（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]经理[/font][font=Times New Roman]+1[/font][font=宋体]经理助理[/font][font=Times New Roman]+4[/font][font=宋体]技术组成员[/font][font=Times New Roman]+4[/font][font=宋体]包装车间副主任[/font][font=Times New Roman]+4[/font][font=宋体]仓库管理员[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]各机台班长，机台人员，包装车间人员），品管部（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]经理[/font][font=Times New Roman]+7[/font][font=宋体]品管部制程品管员），财务部（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]会计[/font][font=Times New Roman]+1[/font][font=宋体]出纳[/font][font=Times New Roman]+1[/font][font=宋体]财务助理），采购部（[/font][font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]人，其中[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]人为其他部门人员兼任），研发部（[/font][font=Times New Roman]8[/font][font=宋体]人，全部由其他部门兼任），行政人事部（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]经理[/font][font=Times New Roman]+1[/font][font=宋体]人事助理，其余为后勤人员）。[/font] 7 L% S: v; J4 {# V: M8 G' B' C[font=宋体]公司自成立以来没有做过工作分析，更没有相应的岗位说明书，部门也没有定岗定编。曾员都是部门经理觉得需要就填写曾员申请表，交人事行政部签认，再上交总经理最终拍板（人事行政部只是起个过渡作用，期间也没有做相应的需求分析），后就直接扔给人事行政部“找”人。[/font] [font=宋体]其次，公司也有制定一个培训计划，要求每个部门每月至少组织一次以上的培训，但是并没有进行长期的规划。培训都是各部门觉得有需要就自行进行培训，也没有做相应的需求分析。填写个培训计划表，人事行政部只是签个名，确认该部门有培训过。整个培训给人感觉更像是应付公司制定的培训计划任务。[/font] [font=宋体]绩效方面，公司有自己的一套绩效考核表，每月月底的时候由人事行政部分发绩效考核表给各部门，由各部门经理给部门人员打分，由此作为最终的考核分数。因此出现有的部门人员（市场部）人员考核分数全部在[/font][font=Times New Roman]95[/font][font=宋体]分以上。考核表考核指标空泛，主观性太大。其间也有进行一次指标修改，但没有做相应的分析，都是由部门经理和总经理拍脑袋进行修改，确切的说，是由人事行政部经理进行初步修改后上呈总经理最后决定指标修改及权重分数（其他部门都以忙为借口，不愿参与修改）。[/font] [font=宋体]虽然公司最终绩效有和工资挂钩，但绩效工资偏高，其工资组成由基本工资[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]绩效工资两部分组成，其中基本工资和绩效工资相同，车间人员除外，车间绩效工资固定[/font][font=Times New Roman]360[/font][font=宋体]每人每月。[/font] [font=宋体]人事行政部更多的是执行行政和后勤的工作。企业对人力资源工作不重视，销售和市场上总经理最重视的。[/font] [font=宋体]公司结构不清晰且对人力资源不重视，我想做从最基本的工作——工作分析做起，但本身经验和能力还没有达到一定的程度（刚毕业，工作半年，没涉及过工作分析的实际操作），做工作分析也是我个人的构想，部门经理也不懂工作分析，以后如果有操作的话应该也是只有我一个人进行操作。我准备先做个计划给经理审批。但不知道具体从哪个方面着手操作。求各位高手不吝指点，感激不尽。如有具体的操作事例或方案更佳，挂起景仰。[/font][email=我的邮箱是<a href=]lrl852017@163.com[/email]" target="_blank">[color=windowtext][font=宋体]我的邮箱是[/font][/color][font=Times New Roman][color=#0000ff]lrl852017@163.com[/color][/font][font=宋体]。不胜感激。[/font]

niujunrenyufang

呵呵，难啊，我已经做了两年了，在私营企业，可是真要做这些实际的人力资源困难重重啊．底下人也基本上没有配合的．现在都感觉整天没事做．不过真要打算做，你可以多参考一些资料，做个整体计划，最重要的是首先要做好宣传工作，说明工作分析对全厂包括工人的重要意义，尽量让大家都参与近来，如果你一个人做，基本上也是空的，效果不大．就象你们的考核一样．其实我都纳闷，你们没有岗位说明书，怎么都有考核了啊，岗位职责是考核的前提啊．

lrl852017

其实刚来的时候我也纳闷，没岗位说明书，岗位职责都不清楚却又有绩效考核。后来才发现，正如我上面说的，整个考核指标、权重都是部门经理和总经理拍脑袋想出来的。所以我才先从工作分析做起，逐步规范。但是正如你说的：难！不知道怎么下手。

woodyniao

。。。。 % d) q! F5 N: f/ y雷到 你说的这情况和我们公司一模一样 ! G: T) c- z( p$ ?太一样了 f0 H) W0 |3 M b我们公司也做绩效考核 也是没有岗位说明书 / l* d/ j+ |, l9 A组织架构也差不多 0 j" E' q+ O. g% J5 e: c招聘，培训情况也一样。。。 " G+ Q; z+ m' C Q- u' L! i" p我也在苦恼IING。。。感觉在混日子。。。

I have a dream

确实不容易

乐心居

一样，我现在的工作是越换越轻松，从500强到一个不到200人的小企，闭着眼睛就能把事情做好。 由于别人没有意识，你一个人做会非常困难，建议别把题目叫那么大，那么专业“工作分析”，你先写个建议，为职责清楚，岗位明确，先要求各部门做出各部门的组织结构图和本部门的责责和权限。然后，你可以在聊天中沟通，这些各部门的职责权限有无交叉、遗漏的，是否需要修改。部门的确定之后，就再找各头商量，各部门下面有哪些人员、岗位，你大概做出岗位说明书的样式或要求，包括此岗位的职责和权限甚至是考核目标，与他们沟通，先让他们试着写，你再来审阅。。。。。收集起所有资料，在实际工作中观察是否写的和做的一致，是否需要合并、增员或调岗等等。做好了这些，以后的招聘、考核就有基本依据了。小企做到这些就行了。前提：必须获取各部门的头儿的支持。否则，难推行。

lrl852017

谢谢乐心的指点。 我想，最主要的还是先和老板，各部门老大沟通下，先争取上面的支持。

xuxu115

呵呵！说得跟我以前所在的公司是一样的，雷同呀！看来私企都有这样的情况

笑书

整个工作下来有很多事要做，建议楼主先从岗位盘点着手，即识别出公司究竟存在哪些岗位，在盘点过程中，在和部门主管沟通的基础上，可能会涉及一些岗位职责的小的微调，最终产出成果是一张《岗位列表》，包括所属部门、岗位名称、岗位编号（自己制定编号规则）、岗位系列（比如属技术系列、作业系列、管理系列还是业务系列等）。 这样，为第二步着手《岗位说明书》的编制做准备。 7 X. t$ T( c6 z$ V$ A) H! J楼主在这一步遇到什么具体问题，可再来发帖讨论。

lrl852017

谢谢笑书哈。 ' f3 V+ v' S( p) I& O; ?/ {: d接下来还有好多要请教各位，敬请多多指教。谢谢了