家族制民企行政经理的长征路

金林铸钢

[align=center][font=华文细黑][size=15pt]你在为谁工作？[/size][/font][/align] 1 z( c! X. F. @8 R% x[align=center][font=华文细黑][size=15pt]——对公司管理系统及部分事物的看法[/size][/font][/align] 8 Z) O" N$ T! q2 k! Q6 e4 ?4 ~- q1 O[font=华文细黑][size=15pt]进入11月份下旬以来，我的个人工作方法和态度发生了很大的变化，不是朝好的方面发展，而是变得漠然和默认，曾经工程**经理不只一次的问我：“您怎么也被同化了？”我也反问他：“您不是率先被同化的吗？”他一笑了之，其实我也一直思考，为什么我的能力就是不能得到好的发挥？难道行政总务事情和制度建设才是我的工作重点？是我自己的感官认知还是我真的被同化了？其实，用同化这个词语或许真的不合适，但我只是想说出我的观点和想法，尤其是以下我即将说的话，或许比较片面，但都是我的内心话，希望不会影响您的心情，之所以我这次“敢于直言”，乃是我一直认为：经营者与管理者本身就应该是朋友，老板与打工仔更是朋友，我们是穿一条裤子的，那么既然是朋友，就应该畅所欲言，所以，不对的地方，还请您原谅：[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]当初之所以加盟工厂，与您的沟通，尤其是第一次在保安室旁边接待室的沟通，您给我的印象和影响是巨大的，尤其是您的思路和公司的发展方向，这也是我第二次选择工厂的原因，我是一个不甘于平庸和浪费时间的人，可是我发现我自己，我变了，变得去适应这个组织，适应这个组织独特的文化，尽管部分人员从心里我是无法接受的，可是我还是去接受，因为我不去接受，就意味着我工作开展就会出现障碍，我的下属就会经常被K，经常被在例会上当成问题提出来。[/size][/font] ! R1 I- j) |' C[font=华文细黑][size=15pt]首先说说我们的例会，可以说是没有效率的，因为每周例会基本上都是在老调重弹，尤其是涉及基层管理的问题，管理者的素质、心态等等，就像很多人私下议论的一样：“这次例会不知道哪个部门会被K”，刚开始的时候，记得***告诉我，行政部会被经常K的，我当时觉得好玩，怎么会重复的问题重复发生呢？可是后来，我真的发现是这样，尤其是我部门的总务部门，经常是被K的对象，当然，也有采购部这样的部门与我一道被K，后来我开始找了自己的原因，去改变我的部门，明明很多问题已经改善了，可后来在例会上还是被重复的说，重复的K，我又开始找原因，原来发现一个有趣的规则，这也是别人告诉我的：“你不要去找别人的问题，别人就不会找你的问题”，当时听了这句话后，我意识性的进行了例会发言调整，果然，除了**经理（您的弟弟）和您有时候会K我以外，其他的部门无一例外的没有再K我，这样至今，我就再也没有收到例会中对我部门的投诉，就算有，也是我已经处理的事情，只不过没有告知所在部门而已。那么就例会这件事情而言，应该是重要的，例会主要就是对上周工作进行总结，同时对下周工作进行计划，例会更是一个培训会，可是我们的例会不是这样子，明明是平时工作完全可以协调解决的，偏偏要在例会中才说，而且有些人还喜欢带着工作开例会，经常是拿着产品就进会场，进来后就开始说这个产品不行、那个产品不行，目的是什么呢？难道是告诉我们：“您们看，我连例会的时间都没有”，真的是那么忙么？如果真的繁忙，为何频频出事故？[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]再说说我们的管理，这一点恐怕**总您得承担一定的责任，在用人方面，我觉得榨油的方式不可取，尤其是新来员工，必须要系统的培训，同时在后期的工作中还必须针对性的培训，以不断的被公司挖掘潜力，我们的培训却无法开展，我第二次回工厂以后，就开始调查培训的实施效果，因为****在每周五都会被产线的基层管理者进行培训，可是当我去基层了解的时候，大部分人都说：“如果不是**总要求的话，我才不去呢，去了也打瞌睡，云里雾里”。我明白他们或许是对培训的课题不感兴趣，加之培训的方法和措施有问题，才导致他们如此，但我们也需要思考：我们是一直在坚持培训，还是经常转换阵地，打一枪换一个地方？不可否认的是，**总您的脾气很好，凡事总会站在当事人的角度去思考，可是，长期以后，这些当事人就会养成“习惯”，从习惯变成态度，从态度变成行为，就导致问题重复不断的出现。对于管理者的身份，我一直坚持的观点是：一只老虎带一群羊，羊变成老虎，一只羊带一群老虎，老虎变成羊。领头的人员问题不解决，什么事情都无法解决。[/size][/font] ! G. a' s; R& A$ d9 j[font=华文细黑][size=15pt]我们的管理是无序的，基本上几个经理（除我和**经理以外）都在扮演救火队员，我曾经利用私下喝酒吃饭的机会询问了部分管理人员，询问他们为什么要习惯于做救火队员，他们给我的答复是：“你不忙起来的话事情就会越来越少，有些人就会认为你没有事情可做，这样就会找你的麻烦”，我在这里不是标榜我自己或称赞**经理，而是我工作的方式历来都是以计划为主，从来都是做检讨昨天的失败，应对今天的变化，计划明天的事情，所以我基本上都是“很闲”，可以有机会到处观察，发现很多别人发现不了的事情。[/size][/font] / p( Z9 z. y8 E+ {' C. X9 M[font=华文细黑][size=15pt]其实一说到管理无序，就不得不提到几个人，我本来是不想提的，因为我明白如果提出来了，万一泄露的话，就可以意味着打包和以后的工作不好开展，因为有些人当面对你说有问题尽管说，可你真诚把问题说出来的时候，他却是当面不开腔，背后捅一枪，尤其是你需要协调和关系工作的时候，那个折磨，不亚于受酷刑，***总您可能不明白，因为您置身事外，更因为您的身份不同，而我就没有办法，所以，还是希望您不要将我的这封信传开。以下我就谈谈我的认识：[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]说说生产部的问题，我刚进厂的时候，就得到指示：“我们是一家以生产为主的工厂，凡事要以生产为核心”，这个指示本没有错，但执行起来就导致了主题思想的偏移。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]以生产为主到底有没有核心竞争力，如果以传统手工业管理为主的话，会不会持久？我想这次这个经济风暴已经告诉我们了结果，倒闭和破产的，几乎都是做OEM的，而这些OEM工厂，大部分是传统劳动密集型行业，而倒闭的这其中，大部分都是管理没有系统建设的，随着社会和企业的发展，人工成本根本不可能会有多大降低，反而会增加，如果还是靠人工的熟练程度去决定最终产品的质量，我想这段时间发生的多起质量事故与之应该有必然的联系。[/size][/font] / ~, D0 w9 n4 ?' L[font=华文细黑][size=15pt]我曾经建议过工厂基层管理者太多，但**经理告诉我是因为行业不同的原因，所以要设置这么多管理者，这没有错，错在我们这些过多的基层管理者本身并没有起到什么实质性的作用，员工培训不搞就算了，我理解他们“教会徒弟，饿死师傅”的心情，但问题是这些基层管理者在扮演着不知道站在哪个立场的角色，如最近一个基层管理者对我说：“**经理，辞工书给多了，我这个课这个月都有10个人了。”我回答他：“首先辞工是员工的权利，再者你们也应该发挥你们的管理能力，去阻止员工离职的发生，当然，合理的流动是好的现象。”他的回答是：“我们怎么管，管了员工要吵，所以让你们经理级别的管哦。”我再次告知：“首先你不要担心你的生产线会因为员工的流失而缺员，再者公司付给你们比员工多几倍的薪资，目的就是先管人，再做事，如果你连人都管不好，又如何提高产量？”他听了我这番话，就没有再说话，我明白他心里并没有接受我这个观点。[/size][/font] , S, C% m" O$ S1 ?; c. O; ^[font=华文细黑][size=15pt]说到这里，我们就需要思考：为何这些基层管理者要养成将员工问题上升到公司问题的思想？难道在员工面前做好人就能够管好队伍了么？[/size][/font] . ^: _7 N$ J% E5 Y% i* D. H[font=华文细黑][size=15pt]反过来我们看看基层管理者的工龄，哪一个不是超过5年以上的，难道这些年基层管理者没有一个不合适的？都很优秀的在做事情么？难道这些年淘汰的都是员工？按照目前的各类别劳动法规和管理经验，在工厂工作的时间越长，工厂的负担就越重，产生的内部人为消耗就越多。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]前个月包装课要选择几名组长，可是我却没有接到任何的人事指令，后来终于收到了，但已经是任命的联络单，评语也很简单：表现好。可是实际上，哪个员工表现又不好？表现好的定义是什么呢？难道就是中高层管理者的感官认知？没有经过面试手段的挑选，没有经过绩效评定，没有公开内部招聘，没有考核标准，没有完整的审核资料，一句话一个联络单就产生了两位重要的组长，员工会服从么？就算会服从，服从的是权威还是能力呢？[/size][/font] 8 J( D4 J' ~0 t4 h0 c3 V9 S3 I- F/ L, [; I5 `[font=华文细黑][size=15pt]所以我认为：基层管理者必须打破“终身制”和“任命制”，采用“竞聘制”和“轮岗制”，管理者在本身的单位发挥好还不行，要能将一支没有活力没有质量的队伍带出来，那才是真正的有本事，才对得起每个月几千块的工资，才能真正为老板创造价值！[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]同时，我也再次建议公司将重心和可支配的资源转移到研发和市场两个部分，**总您也经常说过公司的产品大部分是您的功劳，我也明白我们这个行业存在很严重的照本宣科和随意模仿，但我们工厂的发展是不是也要走这条路呢？我曾经建议过“哑铃”方式的组织结构，在我设计的这种组织结构里面，凡事都是以目标为导向的，当然这种组织结构并不是一成不变。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]再说说12月1日星期一上午，**采购（您的哥哥）再次故意滋事，与我大吵一次：上午9时许，我正在厨房安排本周消耗品，保安来找到我，说**采购叫我，我询问什么事情，保安说：“***采购叫我们搬模具，但是他伤害人，连起码的尊重都不会，所以我们没有去搬，他就在那里发火，叫你过去。”我听了后，也明白了原因，更不想过去后继续发火在我身上，所以我就没有去，而是到生产部找***商谈治疗费用的问题，半小时后，我回到了办公室，没有想到一进入办公室，就看见***采购气势汹汹的从外面进来，2个保安跟在后面被他吵，我心想这下***采购又要找我吵架了，果然，他开口就对我说：“你为什么不安排保安做事？”我给他解释：“保安有做事呀。”他又说：“保安做事，做个屁事，我叫他们搬模具，他们居然要你说了才行，是不是我们连保安都叫不动，叫不动话要保安干什么。”他连续搞了一大串出来，我再次解释：“保安因为上次签发采购部的快递单出错后，我就安排了保安不能私自做事，必须按照作业指导书来，同时他们听我的安排是服从性好，我不认为是什么坏事。”没有想到，这下他可爆发了火山：“我们这么小的公司还设置你一个行政经理，他妈的我看你是什么事情都没有做，既然什么事情都没有给我做的话，就他妈给我滚蛋，赖在这里做什么。”听了这话，我也火大了：“你觉得你有权利决定我的价值和工作吗？如果你真的可以决定，那请你马上结算工资给我，我可以立即按照你的方式滚蛋。”当然，后来发生的就是**采购不断的叫我滚蛋，事发当时办公室工作人员都在，后**经理（您的弟弟）说不要吵了的时候，方才停止，但***采购仍然大力的将打火机摔在桌子上，导致“喷”的一声火机炸裂。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]可是从这以后，我的部属这两天的工作，我明显感觉到了士气下降，我并不是说什么士气下降与***采购骂我有直接的联系，但毕竟一个主管在一个经理的部属面前让我滚蛋不是一件好事，况且他还是您的哥哥。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]其实我明白和理解您的心意：当年您的亲属或多或少的帮助过您，您本着感恩和帮助的心情让他们进厂，可是您想过他们能够适应吗？在企业发展的初期，他们的加盟是一件好事，可以节约成本，增强企业凝聚力，沟通便捷，可是企业挺过去进入发展期后，您还能保证他们与您的心态、思想是一致的吗？就算他们OK，但各位嫂子是否统一呢？“耳边风”的力量自古以来可是厉害的很。尤其是企业发展壮大后，外来人员必须进入到工厂各个层面，担任不同的职位，为工厂创造更大的价值，可是这样一来，不同的两种文化就产生了，就算他们不出事故，也会给建设相对公平、公正、公开的文化带来极大的阻力，尤其是规章制度的建设，他们会是最不遵守一个群体，但反过去他们也会说是执行力不佳，可是执行力产生的重点在哪里？就是要做到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有程序，凡事有案可查，凡事有监督”，试问他们能够做到么？[/size][/font] ' I: q' z$ Q- d7 ][font=华文细黑][size=15pt]记得上周因采购部某位同仁出现思想变动，我便与其沟通，得到的答复是：“*经理，我真的不知道工作怎么搞，老板的弟弟也就是厂务副总叫我这样做，老板的哥哥也就是采购主管却叫我那样做，老板也就是总经理又叫我不要变化做，经常都是意见不统一，等到我按其中一个做好事情的时候吧，由于让我做的那个老板的弟弟不是我的直接上级，所以做的结果呢，又往往得不到认可，按照我自己的工作方式去做吧，他又会说是谁给你的权利允许你自己做主的，所以我真的不知道如何去开展我的工作，我真的很想离开了。”当然，后面我还是留下了他，因为我给了他一个我都不知道能不能执行的语句，那就是：“这种情况**总也知道，也在改善，我相信一定能够改变的，你只管放心去做。”[/size][/font] 6 y; V& Q) Y/ D2 h0 _. ?) |[font=华文细黑][size=15pt]最后，我再说说您的问题，希望您不生气，您的想法很好，变化快，这是企业家应该有的优点，可是您也要照顾一下各部管理者的脚步，他们虽然跟了您很多年，但是由于接触环境的不同，他们的认知也是不一样的，有些东西您尽管觉得很好，可是在他们看来很差，说实话，我经常性听到部分老资格的管理者背后说您，所以您辛苦了，也同样没有得到认可。[/size][/font] 4 k# L/ s4 f9 D* k1 |: k @+ Q# w[font=华文细黑][size=15pt]综合我上面的内容，结合起来就是如下：[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]（1） [/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]重心转移，不再将生产放在价值的重点产生部门。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]（2） 5 ^, N1 x3 {, i6 q6 w" i) t- M: N/ o[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]采购部大胆使用***，采购部与仓储课暂时不合并，采购部让***代为实施管理手段，将管理和经营完全分开。[/size][/font] ' U( f6 e% F8 x I' c% l' \[font=华文细黑][size=15pt]（3） 0 ?6 |6 K7 {3 z[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]减少基层管理者的数量，增加基层管理者的质量。[/size][/font] : C9 R# {$ v3 k2 ?( j[font=华文细黑][size=15pt]（4） [/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]打开普通员工的晋升通道。[/size][/font] # U7 ?5 t* j! G# X# R[font=华文细黑][size=15pt]（5） : R+ y1 y' P$ j3 O[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]清理亲属团队，既不任人唯亲，也要举贤不避亲。[/size][/font] $ L7 H' x" m* Z* n4 B: P; W6 ^/ L0 i[font=华文细黑][size=15pt]（6） [/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]要想兄弟一条心，嫂子必须先一条心，现在各位嫂子不仅平时各管各，就连到饭堂吃饭也是一个在楼上，一个在楼下。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]（7） [/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]2009[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]年开始，体现“能者上、平者让、庸者下”的管理思想。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]（8） % l, r! e3 V# y- g+ K; W! _% n[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]送条件符合的亲属去学习深造，为工厂以后发展提供保障。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]（9） [/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]管理方面一定要统一思想，您与您弟弟、哥哥的思想不符合的话，要在私下进行沟通，而不是在公开场合。[/size][/font] 1 o6 n& D6 X9 {/ q, q! ?[font=华文细黑][size=15pt]（10） & L1 @$ _1 `6 p7 d[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]多关心重要干部、员工的生活，他们才会死心塌地的做事，才会真正的把工厂的事情当成自己的事情，除非他们能力有限。[/size][/font] 6 O! X* Z' d7 C/ F3 r7 `7 Y[font=华文细黑][size=15pt]（11） # c' }1 H/ X# N4 m[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]大胆启用新人，充分授权新人，但内控机制有必须建设，对有管理权限的人员，相互之间要有牵制。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]（12） ! h$ T, L2 Y8 {/ U; i[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]改变您弟弟与哥哥对待供应商和外协厂的态度，供应商和外协厂也是与企业一起发展的重点部分，相互之间应该建立一种“假设”的平等，骂来骂去根本不能解决问题。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]（13） 6 q7 @. F8 z! o, k[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]加班只能是一种行为，决不能成为一种习惯。工作时间越长效果反而就越差。[/size][/font] . w; L: z2 x; x# J[font=华文细黑][size=15pt]（14） [/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]员工表现不好，少呵斥多鼓励，把员工骂哭不是本事，让员工在哪里摔倒在哪里爬起来才是本事。[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]（15） [/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]工资越高、权利越大、责任越大、风险越大，这样才能把高层管理者捆绑在一起。[/size][/font] 6 g& O! p s8 @% J3 L& o) N[font=华文细黑][size=15pt]（16） , v# w. [9 X" F4 p[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]一个部门，事情少管理者闲是一件好事，不是坏事，工作状态意味着工厂承担的风险。[/size][/font] / u# \$ Z8 K8 H. C; v[font=华文细黑][size=15pt]（17） 5 L$ s8 F* u0 n$ l2 I[/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]拿得起就一定要放得下，刀举起来了就一样要砍下去，赏罚分明。[/size][/font] 4 ~7 N# J. Z2 z5 R& s @2 T[font=华文细黑][size=15pt]（18） [/size][/font][font=华文细黑][size=15pt]………………[/size][/font] [font=华文细黑][size=15pt]我写了这么多，只希望工厂越来越好，作为一个空降兵和职业经理人，我有我自己的职业道德，希望您不会因为我的直言而生气，更希望这次不要再将我写得这个资料传给其他人，否则我的工作会受到影响，请您理解。[/size][/font]

shawn95

民营企业不放权，制度形同虚设。

果核

总结的内容很实在,估计老板也会很受用~~ " K/ b# l$ F" c7 G坛子里经常看到在家族制民企职业经理人的满腹酸水, . a! y' o6 Q w4 [: k2 w看着看着就一片发凉

冰雪小天使

非常能理解楼主，我的状况有些相似之处。非常关心楼主给老板发了这封信后的情况

shicaiyuan

写的很好。也佩服您的职业素养，职业经理人就该这样，企业文化源于老板的价值观，价值观是可以通过影响和改变的，市场竞争发展激烈，任何企业家的经营思路与想法都需要不断调整和改变，您的老板也不例外，所以职业经理人不应该把老板的想法当作不作为的借口。你的做法很明智！赞一个！

xiaochouhou

有同感。 ( |: m' R2 v1 B0 T; \/ P; k欣赏你的胆识！

鹭缘

在民营企业做事！我深有同感呀！真难呀！

mshya

我正在经历着,深有同感.

聆伶

有类似的感觉。我所在的公司是台企下属子公司，企业文化，也就是老板文化，有时处理一些事情很无奈，但是不得不去适应这样的企业文化。

dyjycx1982

民营企业就是这样，就想自己家一样，没有企业的概念