薪资考核方案分析

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面对日益激烈的市场竞争和生存环境，企业在不断创新和探索优秀的经营管理模式，在这个探索和创新的过程中公司需要留住内部核心人才，吸引外部优秀人才。人才的保留和吸引必然涉及到公司经营管理状况，涉及到公司的薪资福利结构和激励模式。 7 C. j7 r( [9 K2 |我就一家企业今年的薪资结构体系、考核方式和方法以及年度实施情况为根本，简单来研究一下这家企业即将推出的薪资考核方案： 1、现阶段的薪资考核方案： 薪资结构：固定工资（总工资70%）+绩效工资（总工资30%） 考核方式：月度考核 % K- [" n. t0 m4 @考核方法：多方位评估法 方案总结分析： 7 h5 \! V( f' q+ E该企业现阶段薪资考核方案的评估，必须先从其产生的背景说起，2007年度在国家CPI持续高涨，生活成本的增高的前提下，公司对2007年度的薪资结构进行了调整，即采取补贴法划分出绩效工资这一薪资结构，其实这种情况很多企业都在07到08年用过，即运用增加绩效报酬的方法，提高员工总工资待遇。但这其中涉及到方法和系数。作为薪资普遍提升的系数一般企业控制在与CPI增长相符的范围，即7%-10%；该企业在薪资提升的过程中目的是加入绩效报酬这一结构，而不仅仅是年度提薪，因为企业提薪的比例远远超过了10%。在没有进行充分沟通和解释的情况下，员工对此次提薪的理解发生了偏离，认为这仅仅是薪资提升。而该企业初期的绩效管理和绩效考核的不成熟以及高比例的绩效浮动薪资，造成员工与绩效考核发生冲突，以至于对绩效管理的态度和热情都不高。 2、 构想的薪资考核方案一： 1 x$ d" I7 }9 |9 o9 a4 o薪资结构：固定工资（总工资比例1）+绩效工资（总工资比例2）+绩效奖金（总工资比例3） ∑比例=1 考核方式：月度/季度考核 考核方法：KPI目标管理法、平衡计分卡 方案总结分析： + Q' V7 E- Q, O/ G该企业构想的第一套薪资方案是在目前的固定薪资比例下，将原来绩效工资分离成绩效工资和绩效奖金，目的是依据月度的职责考核和季度的目标考核，共同来提高企业的绩效管理、绩效文化和对绩效考核的适应度。该企业目前对绩效管理的一个整体概念和目的都发生了偏离，一是，企业董事会和高层盲目将目标拔高，不考虑实际的情况，不考虑持续增长和循序渐进的过程，导致目标与现实情况脱离，使员工对目标失去信心，同时使绩效管理丧失了激励和改进效应。针对这种情况，该企业人力资源部提出的月度和季度考核相结合的方法，其优势是：一、增加各部门的绩效管理工作；二、增加企业绩效管理工作的经验；三、增强激励的持续性和间歇性。但是其劣势是：1. 浮动薪资的比例制定，对于非销售类人员来说，浮动薪资比例的增高势必影响员工的稳定性和员工的满意度，其次考核方式中有月度和季度势必将增加员工在绩效考核中投入的工作量，损耗一定量的管理成本。再次员工浮动薪资比例的增高，容易再次造成员工与绩效管理的冲突。理想的比例是工资总额的20%，因为20%需要分为两个结构，如果太少将失去激励的效应。 ' q0 n& Q( q Q3、 构想的薪资考核方案二： 薪资结构：固定工资（总工资比例1）+绩效奖金（总工资比例2） ∑比例=1 考核方式：月度考核/季度考核 & D8 R4 z# I, O8 G0 U2 s考核方法：KPI目标管理法、平衡计分卡 5 l8 ]6 i) _5 J+ W' @, z# w8 a: n$ j方案总结分析： 0 `5 Y/ m8 `5 w- u9 A 该企业构想的第二套薪资方案是将薪资结构分为固定工资和绩效奖金，而薪资标准是在原有基础上不变。考核方式主要采用季度考核。这种薪资方案如果合理控制浮动奖金的比例，将有利于提高员工的满意度和稳定性。但是在目前经济形式不明朗的情况下，在原有薪资结构和薪资基础上实施需要采取一定的办法：一是采取降薪的办法（将降薪的部分作为奖金）、二是采取合理解释的办法，重新制定薪资体系，严格划分薪资结构。因为该企业以往面试员工商议工资和月度薪资总额中是包含绩效工资的，而绩效工资的解释不明确，这使得员工对于绩效工资的理解尤其是新员工对于绩效工资的理解容易发生争议。从该企业目前的现实情况和市场环境上来说，方法一更加合理，而且便于操作。两者都有一定的风险，关键是对员工合理解释。在薪资体系确定的情况下，该企业计划采取分层考核的办法，即将考核分为主管员工考核、高层经理考核。将主管员工考核月度化，经理考核季度化，高层考核年度化；确定考核层次分明操作简易。同时该企业在确定绩效奖金比例的时候，吸取今年的经验，比例目标确定在10%-20%。 , v4 L+ O7 y$ D1 t& R/ X结语： / h$ p; Z! v5 k5 k7 R, r8 u9 g薪资考核管理是关系到企业和员工的利益的管理，所以在管理的过程中我们需要采用合理的方法，力争做到企业和员工利益关系的局部双赢。 r* J2 J- a* V2 d$ I8 q

像块冰碎开

顶你一下，好贴要顶！

jhzhuzy

谢谢分享

chzm

有兩個建議： ; a8 G6 f9 G! n4 Z& ?' ^9 `+ z 8 |6 A0 X; y# f* v6 ~$ y) z1.該企業的規模在介紹不詳的情況下，很難判斷用何種方案較好。 o# ^9 t/ ?, D/ {, }: q考核方法的KPI目标管理法、平衡计分卡都是需要花費很大的管理資源投入才能做好的。如果規模不夠，使用此方法如小腳穿大鞋。 % z. Z3 b7 u, H 2.在现阶段的薪资考核方案中，實施後效果不彰也隻是因為未提前溝通而未達成共識所造成的問題，何不先解決此問題後以觀後效如何，再決定是否需設新的制度來應因，這樣方不顯緣木求魚 9 g: {" X# n* z0 Y/ Z [url]http://blog.tom.com/chzm[/url]

I have a dream

来看看。。。 : n2 n2 }% k' Z" E% \, f- o2 S5 G

lvbird63

有道理啊，太好了

lvbird63

我也遇到了这些问题

zhangmeimei

支持楼主，谢谢。

anila808

顶一下.......

一滴清泉永相随

看起来可以，但可操作性不强；任何公司在推行绩效工作时都需要一定的缓冲期，即挂钩比率由低到高；切一开始需要有一段时间的试运行期。规模不详、管理现状不详，KPI目标考核、BSC都需要一定的管理基础；BSC更需要较高的信息化基础，否则吃力不讨好！有苦劳无功劳